2020，中国餐饮零售化爆发元年
世界总会向前走，所有的低谷，都是下一次繁荣的铺垫。
疫情如狂风骤雨，冲击了餐饮业既有的格局，也刷新出新的沃野。餐饮零售化，是新的冲积平原中未来可期的新物种。
涌动的需求是市场热力的温度计。在这篇文章中，小编将把隐食动力对餐饮零售化的趋势、当前的问题，以及我们认为最关键的启动建议分享给大家，希望能给你的零售化之路增添一把动力。
2020年
中国餐饮零售化爆发元年
在和业内朋友的探讨中，我认为2020年是餐饮零售化爆发元年。如果外卖是零售的0到1阶段，食品化就是零售的1到10，10到100阶段。
为什么这么说？源于我们对行业发展规律的捕捉，以及和国内外已有验证的对照。
先看行业发展规律： 通过这张堂食、外卖外带、零售化能力半径对比图，仅从可售卖时间和可覆盖范围上分析，就能得出基本结论：
堂食能力半径：即时，500米
外卖能力半径：30分钟， 3公里
零售能力半径：24小时，无限远
需要说明的是，我们并不是厚此薄彼，不是否认堂食，强调外卖、零售化，而是多轮驱动，把餐饮的能力圈尽可能拓宽。
餐饮的终极状态，一定是堂食+外带+外卖+零售，这是必然的趋势。
疫情发生以来，堂食被中断，顾客无法到店就餐，但他们的消费需求并没有消失，而是转移到不同的场景中，零售化的方便食品、半成品、还原度较高的中高端食品等，呈现出供不应求的繁荣景象，这是需求转移的一面镜子。
疫情的倒逼，正在让餐饮品牌生长进化出新的能力，餐饮零售化的加速至少提早了1年。
一些基本功扎实、反应敏捷的头部餐饮品牌已快速通过零售的方式和顾客形成了“云链接”，用新的渠道与沟通方式，持续积累品牌信任。
再看国内外已有的验证：
1. 向日本学工业化
日本餐饮的零售化是我们可以借鉴和学习的对象，一定程度上，也是我们未来的餐饮形态。
一季度中国GDP增速同比下降6.8%，创改革开放以来最低值，这是中国经济增速放缓的一个标志性信号。
日本经济20年的缓慢下行，让当年的世界第二大经济体成了一个低欲望社会。反映在餐饮上，是日本餐饮呈现明显的二八结构：80%的铺天盖地（连锁化、零售化餐饮，高性价比）+20%的顶天立地（个性化、精致化餐饮，高客单价）。
在连锁化零售化领域，在全球跑马圈地的便利店7-11，大众居酒屋连锁品牌和民，主打烤肉、拉面、大阪烧的物语集团，都是其中的代表。
日本的工业化非常发达，在日本的商超、便利店里，米饭、盒饭、小菜、熟食等应有尽有。在日本主要面向B端商家的“神户物产业务超市”，预制菜、冻品等食品品类更多。
日本零售化产品概览
2. 向台湾学选品
中国餐饮的零售化要向日本学工业化，向台湾学 选品。
人均GDP1万美元，是进入发达经济体的一个标志。大陆2019年人均GDP突破1万美元，而台湾进入1万美元时代已有二三十年的时间。从餐饮消费习惯看，台湾五六十岁的人和大陆三十来岁的人消费习惯差不多，他们多数不会做饭，用零售化产品解决吃饭问题的频次很高。
台湾零售化产品极高的普及度，源于极高的还原度。 台湾加热即食的牛肉面，猪蹄、肘子等零售化熟食，和堂食几乎没有差异，而且价格至少比堂食便宜30%。
台湾零售化产品概览
零售化产品还原度做得好，一方面是因为台湾保留了很好的中餐传统，大厨在台湾的地位很高，很多零售化产品都有大厨背书，星级大厨产品化是一大特色。
另一方面是工业化、技术化手段的探索比较早，比如台湾餐饮食品界的翘楚大成集团，旗下不仅有鼎泰丰这样的餐饮公司，还整合了很多舶来品牌，吸纳全球范围内的餐饮、食品工艺优势，在出品上匠心独运。
即使放眼到欧美，在商超渠道中，披萨、汉堡、炸鸡等零售化产品都很多，中餐的产品多样性全球一流，但目前多数都停留在餐饮场景中，在商超、电商等零售渠道，餐饮零售化产品还非常少。
餐饮零售化
难在需要多重能力
什么是餐饮零售化？
一般指餐饮企业基于自有品牌和自有流量，把自有特色产品或食材进行食品化，转变成零售形态进入市场，以实现用户粉丝的二次价值转化和品牌的跨渠道延伸。
餐饮品牌做零售化，有品牌背书、味型研发等多方面的优势，例如在北京做老诚一锅羊蝎子，不需要教育消费市场。
但零售化做起来，为什么大家都说难？
先抛个选择题，你为什么做餐饮零售化？
A 急就章：疫情中断了堂食，零售化是救命稻草
B 抄作业：大牌做啥我做，跟上时代不落伍
C 全渠道：零售化是发展战略，让品牌拥有全渠道影响力和销售额
在疫情背景下，多数想做零售化的餐饮人，内心的真实想法是A；疫情爆发前，已经试水零售化的，想法是B。现实是，这两种出发点的零售化，都很难出效果。
——这是零售化的起点之痛：初心不对。
而第三种，出发点正确，但因为配套缺失太多，做到落地生根依然困难重重。
——这是零售化的过程之痛：逻辑不通。
餐饮零售化需要精通：餐饮+零售+电商，需要的能力模块比较多，门槛很高。
做外卖，每个品牌都有现成的产品，而零售是没有产品的，抓住需求、形成产品、做好包装、打通供应链、完成线下线上渠道铺设等都是考验。
因为门槛高，隐食动力2018年进入餐饮零售化服务领域时，还没有几家服务商。我们非常看好餐饮在零售化趋势和方向上的机会，我们的组队也完成了餐饮+零售+电商的能力组合。
某种意义上，服务商的出现是一个产业开始繁荣的标志，10年前，电商初起，壹网壹创等服务公司诞生，2019年，随着电商板块的隆起，壹网壹创已成功上市。
和电商潮起类似，虽然餐饮零售化起步艰难，但我们相信，中国的餐饮产品丰富、电商等基础设施强大、玩法交互方式多元，一定能走出一条中国特色的餐饮零售化之路。
做好零售化的几条建议
零售是一件缓慢但奇妙的事情。
在著名的零售行业著作《长尾理论》中，有一个这样的例子：
一家规模已经很大的唱片店，店里可能会摆5000种唱片。其中只有10%是热销品，且总销量超过了另外4500种唱片销量的总和。而如果将唱片店搬到线上，则可以在网店放置50万种唱片，其中热销的可能仍然是那500种，然而剩下的499500种唱片的销量总和，已远远超过了500种热销唱片的销量总和。
这就是著名的“长尾效应”，即通过从线下到线上，将消费“场”不断扩大。这个理论也成为电商发展的基础理论，即“无限的场”。
零售的英文单词是retail，这个词很有意思，tail是尾巴，意思是借助长尾模式把货给卖掉。
一切传统产业的零售化，都遵循这个逻辑。过程可能缓慢而艰难，但效果却长尾而持久。
餐饮的本质是时空生意， 堂食是“有限的场”，顾客只能在下班才去，零售则是“无限的场”，能扩展到办公室、家庭。
后疫情时代，餐饮+零售的“无界餐饮”模式，将成为标配。 餐饮老板不仅要能经营线下堂食，还要能通过外卖和电商平台等线上化渠道售卖产品，实现多条腿走路。
那么，餐饮企业做零售化需要匹配的基础条件有哪些？隐食动力结合对西安饮食、乡村基、老诚一锅等企业的服务经验，为你总结如下：
1. 团队画像： 愿意拥抱变革，能以“一把手工程”来对待零售，决策效率高、团队配合度好，会有助你在窗口期高效上轨道。
2. 产品画像： 产品有特点，如果你的产品是刚需型的，例如粉面类可以替代一餐需求的品类，会更吃香；如果你的产品是欲望型的，例如辣卤、海鲜、预制菜等，会更适合。
3. 品牌画像： 如果你具有相当的品牌影响力，起步轻松不止一两点；如果做到了区域的品类冠军，那么你零售化的信任感和品牌背书将大有裨益；如果创始人或主理人有个人品牌影响力，也是零售化的加分项。
4. 认知画像： 零售不是短效激素药，一吃就灵，而是持续投入、水滴石穿的过程，所以你要有投入意识；零售是升级整体效率而不是单一模块，是基于这个行业的本质去做加法，对零售要有立体的认知，也要有长期的坚持。
5. 资源画像： 零售对多数餐饮企业，都是一片陌生的水域，所以早期不建议自己投入大量的资金和精力去做，而是借力外脑。后期成熟了再自建团队，否则很容易放弃，放弃了就是错失一种可能性和未来，是巨大的沉没成本。
最后，非常重要的一点，零售不是大企业的专属，而是大家共同的机会， 只要你能抓住产品力和渠道力两个关键点，在你的能力范围内做到最好，都是正确的零售化思维：
如果你是小企业， 做好你的特色产品，主打本地市场，把你的社群运营起来，用好产品去满足大家，不一定非要有标准化、工厂化的产品；
如果你是腰部企业， 可以开发新产品，把私域流量、商城经营好，形成并持续扩大流量池；
如果你是大品牌， 可以上来就铺天盖地，线下全铺、线上高举高打，两微一抖、小红书、快手等都是值得耕耘的新领地。
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