中小企业如何保障5S管理有效落地？

先说一说中小企业推行5S的意义：

1.大家都分析到的我就不说了

2.对于中小型企业来说，管理非常薄弱，要想一下子拔高很多，很难很难，但是5S中持续循环，不断改进的理念，是非常不错的练兵方式。可以说5S坚持做下来，1年时间，会让员工素质提升很多很多。5S会以点带面，说的神一些推动公司类似供应链管理、物料管理、计划管理、质量管理的发展。

对于中小企业来说，5S带来的任何一点改善对企业很有可能是大的提升。

下面讲讲自己推6S的经历。

先上几张企业的老车间照片

这是入职大概一年左右的照片，没错，我就在这样的企业里做IE，或者说我根本称不上IE。因为，同学在大企业做排程、做动作分析的时候，我公司生产现场连一个合理的布局都没有

布局有个雏形了，这几条线我用了半年时间才定住

是的，你没看错，这是同一家公司，只是我这个时候我已经离开了这家企业，这是我后来同事们的功劳。

一、下面就讲讲公司五金件的故事，先上3张对比图：

公司在五金件管理上暴露出来的问题：

1.五金件没有统一的放置区域，车间里默认的五金件架实际上扔的是“垃圾”，没人用的才放那上面，一放放一年，有用的，生产内勤一领到车间里，老工人基本上就抢光了，藏在自己的柜子里，甚至有偷偷带回家的，公司没法控制五金件用量。

2.五金件没有标准的存放工具，有的直接用袋子，好点的用纸盒子，上档次的用塑料盒子，但是有些盒子根本伸不进手去，拿的过程，五金件会稀里哗啦往下掉。

3.生产现场的五金件没有明确的标识，车间给五金件起名用“方言”，仓库和采购用“普通话”，每次领料员工都会找到我让我查物料编码，我对于上百种五金件也记不住，都是拿着样品去仓库五金件去挨个对，对完了从仓库抄编号，写在领料单上。

员工在凌乱的五金件前面会犯晕，找啊，找啊，找啊，终于找到了，结果材质还错了。

4.员工五金件用量没法控制，有些人甚至用碗去取五金件，各种五金件混在一起，产品生产完了，五金件剩了，自觉的随便找个五金架上的盒子一倒。一强调让大家把五金件分类回收，不自觉的就直接扔垃圾堆或者自己带回家。

5.现场卫生五金件是最大难题，通道上到处都是螺帽、螺钉，扫起来分类太费劲，扔了可惜，一台带轮子的设备上吨重，移动设备前面得有人拿着扫帚开路才能走。

每天8个小时的话，我这个主管要有4个小时在跟五金件打交道。

改！必须要改！结果一改改了1年多。

上图是初步整改后

上图算是定妆照，整改成效非常明显，公司爽快的把五金件盒子都换了，一种物料一个盒子，盒子上全部贴有五金件规格型号，以及仓库编码，领料这种事，员工自己就搞定了，我只需要签字，根据五金件数量查询库存及时提醒采购补料就可以了。我每天给自己节省了将近4个小时，不知道你们信不信。

二、再说说公司作业指导书的问题：

1.作业指导书查找太浪费时间，几十个型号的作业指导书都在我的柜子里面放着，用几个夹子夹在一起，一个夹子里面好多型号，员工找我借，我要根据目录翻翻翻，还要看与电子版的是不是匹配。员工借用都要登记，用完了自觉的会还给我，不自觉的我忙了也顾不上及时回收了。每个月都要拿出一个周末来整理，整理完了又乱了。

2.作业指导书无损、丢失太严重，员工借出去的作业指导书只能有一份，组装和总装分开用，便把钉在一起的文件给拆开了，用的过程中，油污、硬物划破的情况太普遍了，到了外审的时候，总会有缺失的作业指导书，或者不受控的作业指导书，一页页查起来麻烦，那就全部重新打，一到外审前一周，我就是加班打作业指导书，一年2次外审，不算功夫，算算纸钱吧。

作业指导书，算是破费了，每个型号的作业指导书只用一个夹子，夹子是塑料袋隔层的，一个塑料带里面我只放一页作业指导书，很大程度上防止了作业指导书被无损

我把存作业指导书的柜子从我办公司挪生产现场上来了，每个系列用不同的颜色标注，每个夹子都备注好名字，按照顺序排列，员工谁用作业指导书自己去找，1分钟找到时间足够了。取好取，放好放，用好用，质检来替换旧版文件，不需要再找到我，一页一页翻了，给我发个通知，直接登记，替换。

三、再讲讲工具架的故事：

下面的工具架，很简陋，见笑了，但是这是一个有心的员工做的，为了这件事，我给了他一个大大的奖励。

第一台仪器，别人用了2天半，我加班加点用了6天半，要工具没工具，要五金件没五金件，物料一来来一车，呼啦一下都被抢了，谁干的慢谁倒霉。

在车间里工具跟五金件一样，你想用的时候要么别人在用，你要等，要么根本就找不到。

跟领导提建议，生产部缺工具，要求每人一套，公司给补了点，但补的不彻底，用了不久，偷的偷丢的丢，又恢复原样了；我再次提建议说人手一套，这种花钱的事，不了了之了。

公司为了赶订单，招进来一批新员工，老板亲自督战，这个时候工具不全、五金件用错、物料不到位的情况都暴露出来了。螺丝刀没了买，五金件缺了买，订单是第一位的，等整个订单搞完，车间随处都能捡到工具和五金件。

后来一个老员工觉得新员工偷了他的工具跟新员工干了一架，代价是这个新员工离职了，转机是，我可以再次顺利成章的向公司提买工具箱了。为了不让员工打架（影响不好），公司果断给买了。工具问题基本解决

但是特种工具仍然是个难题，推行5S一段时间之后，员工觉出做5S的好处来了，提了很多好建议，最后员工做了这个东西出来，没花公司一分钱，让大家都有了规矩，自己做的东西，员工更认可，更支持。

员工用废旧铁板做的工具架

上图，跟工具架一个意思，原来工位上一人藏一个热水瓶，各打各的水，现在值日生打完水，主动给通知水杯了倒上。

四、再说说整理阶段

员工不想清，管理带着清，但怎么清也清不干净，后来想了一个激励办法，下班没人3斤的任务，我拿着称称，达标了给工时，不达标扣工时，后来车间员工终于把自己的柜子都撤了，因为放在现场除了占地方没啥意义了（藏的东西都定置在了现场上，留下没必要了）

上图红牌作战时的物料架

五、5S整顿带来的效率提升

公司为了防止物料在运输过程中破损，（原始运料太野蛮，一个车子堆了老多东西）会有这样一个流程原来是这个样子

外检抽检-入库-出库开盒检验外观（电器全检）-放入盒内（防止运输过程中无包装磕碰破损）-生产运料-开封上架（生产部定制要求，员工自检产品外观）

后来把运输的工具全改成了带轮子的架子，这个流程变成这样了

外检抽检-入库-出库开盒检验外观-放入物料架指定位置-生产部运料-物料架放入生产单元制定区域。

仓库管理员省劲了，生产更省劲了。这样的5S改善，谁会不支持呢？

后来的物料架，都带了轮子，直接可以从仓库拖生产去

仓库也在推6S

时间省下来了，直接影响是员工工时的提高（工资的提高），公司产品交期的所短，管理绩效提高，工资上涨，采购和业务开始相信生产部的工作计划了，原来的领导高升了，老板没花几个钱，改善效果却是出人意料，这一切一切，都满足了所有人的需求，所以也到了他们该支持我的时候了。

后来公司老板开口了：“公司要搬新厂房，不能再像以前那个样子了，最近生产部搞得这一套非常不错，公司各个部门都应该搞下6S。”于是，6S管理委员会成了，做了誓师大会，挂了横幅，做了培训，做了评比，搞了奖惩，整理、整顿、清扫、清洁……（记住，这个阶段超出了自己权限范围了，要果断把功劳贡献出去。）

公司搬新厂前半个月，因思家心切，抑郁症犯了，走之前再三谏言，老厂房，大布局没做好，新厂房，一定要在大布局上做好文章，5S的思维已经深入人心，图纸论证争得面红耳赤，最后才有了新厂房焕然一新了。

对于企业推行5S，最大的问题就是如何确保5S的成果能够持续保持，形成长效的运行机制。针对这方面有如下建议：

1、建立5S推行的保障组织，也就是我们常说的推行组织，特别是在5S推行初期和维持期，推行组织的作用非常重要，这是确保5S推行的基础，而推行组织的组长必须由公司高层担当，确保组织意图能够有效落实，至于推行组织什么时候可以解散，有的企业根据精益推行的需求，成为了公司的常设部门，有的公司推行结束以后就解散了，但无论最终解散与否，必须是要在公司内部形成一套有效的自我运行的管理机制后，推行组织的职能才能结束，而适合公司的自我运行机制则是推行组织根据公司实际需要在推行中不断调整摸索的。

2、在5S推行过程中充分调动全员参与，包括任何一个环节，都需要员工全员参与，在活动中让员工培养5S方面的意识，逐渐成为一种习惯。再次过程中最忌讳的是顶层设计，推行办或车间管理人员把标准、制度都制定好了，直接让员工去执行，过程中没有员工的参与，到最后员工会对要执行的内容产生抵触情绪。

3、必要的激励措施，无论是从物质还是精神方面，都需要在推行的过程中对参与人员有一定的激励，激发大家参与的积极性，实现全员参与。

1、制定与企业具体情况紧密结合的方案。

方案必须建立在个体企业的实际情况之上才能有生命力。由于经营利润来源于制造项目，制造企业除了要在办公室开展5S活动，更要在制造项目现场进行，这就注定了实施方案有别于工厂和其他性质的企业。施工企业在导入5S管理过程中，不论是否聘请外部咨询机构，都必须根据自身的工作特点和重点来制定方案，要紧贴制造项目现场管理情况。另外，在制定实施方案过程中，还要考虑企业的历史背景和文化传统，在企业内部进行广泛调研，征求不同层次员工的意见，才能达到量身定做的效果。

2、认真分解步骤，不断创新。

与实施其他新的管理举措一样，推行5S也不能采用简单粗暴的方式，必须循序渐进，让员工有逐步接受的过程；还可以先搞几个试点单位，将开展5S活动前后的效果进行对比(可采用拍照、摄像等方法)，用身边活生生的例子带动企业内部的其他单位，通过试点形成示范效应，然后全面推开。通过建立5S活动小组，促使基层自发开展活动，通过各小组之间的竞赛和评比，促进5S活动的趣味性，使5S在基层深入人心，取得实效，并达到提高团队凝聚力、战斗力的良好效果。另外，5S管理活动本身是一项艰苦的工作，在5S管理活动推行中，还可根据具体情况开展一些专项活动，如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等，增强5S管理活动的推行效果。

3、加强教育，提高认识，改变坏习惯，养成好习惯。

5S中的最后一个S——shitsuke是指素养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是5S活动的核心。5S管理始于素质，也终于素质，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不下去。没有这个S，其他的S也就失去了意义。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质，前面的几个S，都是为养成最后这个s服务的。提高企业员工素质，持续开展培训是最有效的方法。通过教育培训，首先在思想上转变员工的观念，树立其对5S活动的正确认识。

中小企业最大的问题是缺乏投入和整体规划。所以比较麻烦。

需要对老板讲风水，搞好面貌能拉动订单。

对财务讲成本，通过财务盘库来拉动物品管理。

对员工讲省力，减少无用功。

要想深入很难。

大部分企业做5S是“一紧二松垮台，过段时间再重来”，原因是把5S弄的太复杂，太神秘，拔的太高。用两段录像分享如何做5S吧！用积分制软件管理5S,可持久有效执行。

下面这段是一家制造业车间的实况录像：

此外，建议把5S纳入绩效管理一起做。

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5S管理旨在全员合力营造一个安全、舒适、高效、整洁有序的现场工作环境，——以训练和提升企业基础执行力。5S管理的本质是养成一系列的好习惯。

5S管理是一切管理的基础，这句话是没错。我们也常把企业比作高楼大厦，但此基本并非地基，5S管理等是可以逐步提升和加固的，并非一次完成的。任何大企业都是从小企业起步的，包括世界500强。不可能刚起步就打一个50甚至100多层大楼的地基，那样的话恐怕地基还没打好就关门了。

5S管理是和老板规划、企业规模和综合管理水平等相匹配的。班组管理也应算基础管理，精益管理的层次要高得多。基础管理做不扎实，发展时会遭遇瓶颈，很难迈过某个规模门槛（具体和行业有关），即使迈过去了也会发生一系列问题——到处救火。这也是很多中小企业请外来咨询顾问师实施5S管理、标准化作业、质量管理甚至精益管理的一个根本原因。

中小企业要保障5S管理有效落地，须从以下五个方面着手：

1. 管理层对5S管理的本质须有一个清晰深刻的认识。不能停留在“打扫卫生+划线”的表面，否则最后完全形式化，起不到真正的改善效果。

2. 管理层对5S管理的要有足够的重视和支持。管理层不能觉得5S管理主要是外来咨询师的事，和花几千元拿个ISO证书是一回事，企业内部连个主推负责人都没有，最后只能是做一些形式化的东西提升一下车间现场的形象。

3. 5S管理要有明确的主推负责人和推行团队。5S管理的第一负责人挂名总经理或常务副总较好，至少也要是厂长，主推人定期向其汇报，这样才能有足够的推动力。5S管理，基层员工真正能做的是“清扫”，整理、清洁、素养和“整顿”的大部分工作都是5S推行团队的工作。

4. 5S管理要有合理的推行机制。推行机制合理，才能调动全员的积极性。选出有学习能力的积极主动员工配合，并有适当的奖励机制等相配合。

5. 5S管理的推行不能急功近利。要有一个适合企业实际情况的中期甚至长期的推行规划。急功近利，5S实施大多只能形式化——钱没少花看起来也很不错，但是真正的改善效果不明显。一年半载之后，又基本恢复了原样。一个真正好习惯的养成需要3年。太多人坚持跑步了一个月左右，然后就说养成了锻炼身体的好习惯！！！

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 14099字

作为管理者，最理想的状态是通过自己的管理实现企业经济利益的最大化。那么，到底什么才是最有效而且最好的管理方式呢？本文主要来探讨这个问题。希望下面介绍的这些管理方法对管理者有所帮助。

管理哲学：人性如水，管理者要善加引导

管理者总是通过一定的管理方式让员工服从自己的领导。对于管理者来说，掌握一定的管理哲学来完善自己的领导，对员工善加引导，这样你管理的员工才能对你心服口服。在春秋战国时期，韩非子提出了“因可势，求易道，故用力寡而功名立”的观点。这句话的意思是说：作为领导者，可以根据分析取得成功的大好形势，来寻找可能成功的方法，这样就可以花最少的力气取得比较大的成功。作为管理者，就要分析企业具体的运行情况，分析可能取得成功的具体方法。

因此，管理者要不断地分析企业所处的内外环境，分析企业的生存状况能否更好地适应市场经济的发展状况。其实，一个人的成功，和他所处的环境或形势是分不开的。从某种程度上讲，和所处的时代情况相适应，使自己的发展方向与周围的环境相适应，掌握有利于自己的局面，就会获得一定的利益。同时，一个企业的发展也离不开企业运行所处的环境。所以，管理者就必须对员工善加引导，让企业的利益最大化。

战国时期，齐国的孟尝君是非常著名的战国四君子之一，当时他的门客有三千多人。但是，孟尝君身材矮小，容貌非常一般，与那些才貌双全的宾客是没办法进行比较的。

当时，有一位宾客对美丽的孟尝君夫人有非分之想，他们之间甚至有点儿暧昧关系。结果，很快有人把这件事告诉了孟尝君，还说：“他这样做，是对您的极大不敬，无论谁也无法忍受，您应该将他秘密处死！”

孟尝君听了这番话，勃然大怒，但是他仔细想想，意识到杀人不是最好的办法，于是对告密的人说：“男女相见，产生好感，互相爱慕，也是人之常情。以后不要再向任何人提及此事。”

然而，当天晚上，孟尝君一夜辗转反侧，难以入睡。他想：“那位宾客能够让自己的夫人如此之喜欢，他一定非常善于交际。这种人一定很有心计、能说会道、精通应变。所以，从某种程度上来说，他也算得上是一个人才。所以，应该好好利用他的才能。”

第二天，孟尝君与那位宾客促膝长谈：“你来到我的门下已经很长时间了，我没能让你做大官，算是埋没了你的才能。我和卫国国君是好朋友，他目前急需一位善于交往的人才，所以我想把你推荐给他。让你到他那去任职。”

这位宾客听了孟尝君的话之后非常感动，不断地感谢孟尝君，要报答孟尝君对自己的大恩大德。经过了很长的时间，齐、卫两国关系变得非常不好，卫国国君想要联合战国其他国家一起灭掉齐国。而当时那位宾客在齐国身居高位，他听到这个坏消息之后，立即出面阻谏齐国的国君。宾客站在卫国的立场上，动之以情，晓之以理，最终让国君放弃了攻打齐国的主张。齐国也因为这位孟尝君没有杀掉的宾客而保存了生存的机会。

与其说孟尝君宽容大度，不如说孟尝君更加懂得如何利用人才。他知道宾客和夫人的关系非同一般，自己没有私自报复，而是从中看到了宾客善于交际的才能。他的做法可以说是一箭双雕，既让宾客远离自己的夫人，又让宾客到卫国去暗地里帮助自己，发挥他的才能。这样“疏导”的方法不是一般人能够做到的。

从孟尝君的身上我们可以看到，顺水行舟，即使在没有船桨的情况下，船能够自己走，如果稍微加点外力，则船动如飞。这是因为水流的方向与船行的方向是一致的，水总是推动船向前游动。试想，如果逆水行舟，就会费很大的力气。

因此，管人用人的最高境界就是顺势而动，也就是采用“疏导”的方法。有的管理者在管理方向上没有大的错误，只是在管理方式上需要改进。但是如果在策略上出现了问题，最终就不会达到自己的目的，管理者的初衷肯定很难达到。西周在位三十年的厉王，就是因为不懂这样的管理方式而最终走向失败的。

当年，周厉王作为西周的国君，不断对外发动战争，最终国库亏空。他必须采取措施增加国库的财政收入，所以他把山林川泽纳入国营事业，当时的平民百姓是不准进入这些地区渔猎采矿的，所以百姓就没有谋生的道路。

大家对厉王的做法不满，街头巷尾议论这件事情。对此，厉王不仅没有改变自己增加财政的方法，反而派人监督民众的言行，再有议论朝政者就必须处死。后来，大家走在路上都不敢说话，只敢用眼神交流。

看到百姓再也不议论朝政了，周厉王非常高兴。当时的一位大臣却提出忠告：“堵塞人民的嘴巴，会带来后遗症，其危害远远超过堵塞洪水。善于治水的人，一定用疏导的方法，让水流有个出口；管理国政的人，也要开放言论空间，让人民畅所欲言。”

周厉王根本听不进劝告，依然按照自己的方法做事。又过了几年，民怨到达顶点，引起了内战，厉王被迫出逃，失去了国家的军政大权。

其实，管理人的最高境界就是依据形势的变化而采取行动。事实证明，这种措施往往是最有效果的。有管理经验和管理才能的人，不会用“鸵鸟心态”——眼不见心静的状态来对待人才。当管理者面对有缺点、犯错的人，如果不闻不问或采取绝对的方式来处理，就会产生更加坏的效果。所以，管理者要善于引导对方，发挥他们的优势，挖掘他们的潜能，才可以事半功倍。

木头和石头有着相同的特点，如果把它们放在安定平稳的地方，自然就会静止。如果放在比较倾斜的地方，必然就会滚动。方的容易静止，圆的容易滚动。所以，管理者必须善于把握事物的状态属性，这样自己才能占据有利的位置，实现预期目标。具体到管理层面来说，在人力资源的管理与开发过程中，能够因势利导，就会让下属按照自己的意图行事。

在管理过程中，“疏导”的方式符合人们的心理，符合人性的一般特点，所以总能收到意想不到的效果。“管人”的对象是具体的人，晓之以理、动之以情才能顺势而为。否则，如果不顾及员工的心理状态，凡事逆流而动，那么就难以让员工更好地融入工作当中，即使员工被迫听从自己的指令，也不会有好的工作效果。

给管理者的忠告

管理者必须根据人性，在不违背员工的最基本的利益的情况下来对他们进行引导。当然，这些引导方式必须符合企业发展的潮流。这样员工才会把自己的热情投入到自己的工作当中去，企业的利益才会有保证，企业才能更好地运行下去。

管控流程：从直接控制到间接控制

在企业管理中，管理者的职责是对企业的各个部门和各位职工进行工作的监督和管理。对于大多数企业的管理者来说，往往是对企业进行直接的管理。但是随着企业的发展和管理者的管理方式的改进，管理者的管控流程应该由直接管理转变为间接管理。

孟子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”这句话可以应用到企业的管理方式当中去。这段话的意思是说：作为优秀的管理者，他的下属感受不到他的管理；作为略差的管理者，员工总是刻意地接近他，并吹捧他；而比较差的管理者，员工是非常害怕他；更差的统治者，人们轻视他。没有诚心的管理者，员工是不会信任他的。优秀的管理者很少干预员工的具体工作，这样员工不知不觉就会知道自己干什么了。

为此，管理者要采用间接的管理方式，锻炼员工的工作能力，让员工在不知不觉中提升自己对本职工作的认知能力。显然，管理者的间接控制方式会让手下的员工拥有更强的工作能力。

当然，管理者的间接控制是逐渐由直接控制过渡过来的。管理者不能在一开始的时候就对员工实行间接监控，而是由直接监控逐渐发展为间接监控。但是，如果企业的管理者总是对员工采取直接管理的方式，反而会让员工感觉自己的老板不信任自己，最终很多的员工可能会受不了而辞职。从下面的对话中，我们就可以感受到这一点。

职业规划师：“你为什么离开原来的企业？”

员工：“我们那老板……我正按部就班地完成老板安排给我的任务，突然老板插进来指手画脚，而且他事先并没有了解我是如何工作的，就跑过来瞎指挥。真是越怕什么来什么，我们老板还总是这样，搞得我根本没法干活儿。所以只能辞职了。”

职业规划师：“当你面对这种情况的时候，你是如何处理的？”

员工：“既然是老板插手要管，我只好不管了。不然出了问题，谁负责啊？”

职业规划师：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”

员工：“用事实说话。我就让老板记住自己这样做是多么不好，这样老板以后就不会这么做了。”

职业规划师：“那老板以后还这样做吗？”

员工：“要是能改就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”

职业规划师：“那你说老板应该怎么做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”

员工：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着我顺利地完成工作不就行了。”

职业规划师：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”

员工：“拿我是问！”——经理人这时往往显得很有气节。

管理者关心企业内部员工的工作是自己的分内之事，我们不应该反对。只是这位管理者这样的管理方式让员工感到反感。所以，管理者一定要转变自己的管理方式，把权力的执行权交给员工。这样员工才能够大胆执行自己的工作。

当然，管理者的放权得有一定基础，最根本的基础就是企业的管理者和员工之间存在良好的沟通与交流。这样，企业的管理者与员工之间才能够心有灵犀，老板知道员工想什么、如何想，这样才放心放权。没有良好的沟通必然会带来一系列问题。

在上海，有一个非常著名的外国企业的总裁，他最近刚从国外调回来管理国内的工作。这位总裁和自己的秘书之间的沟通很少。有一次，回自己的办公室去取一些重要的文件，但是当他到了公司楼下的时候，才发现自己没有带办公室的钥匙。

所以，他着急地给自己的秘书打电话，让她送钥匙过来。但是他花了很长时间才联系上自己的秘书。并且他一直等了将近三个小时。回到家里，他非常生气。在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给自己的秘书发了一封“谴责信”。在这封邮件中，他非常严肃地批评了秘书的工作不认真。

本来这件事情就应该到此为止，但是，总裁竟然将这份邮件同时发给了公司的几位高管。第二天总裁依然正常上班，也没有就昨晚的事情和秘书进行私下的沟通，而就在当天，总裁收到了秘书的回信。在信中，秘书的言辞更加激烈，秘书用非常愤怒的口气指责总裁的行为是严重干预自己的私人时间和空间，并且告诉总裁不要在下班时间给自己安排工作任务。

最严重的是，秘书为了表达自己心中的愤怒，竟将两人之间的邮件内容发给了各个分公司的高管。一时之间，公司里上上下下都知道了总裁与秘书之间发生了激烈的矛盾，在大家一边倒地支持女秘书的同时，也影响到公司的声誉。

最后这件事被公司的总部得知，秘书因为工作态度与行为方式不得当而被开除，而这位刚刚升职的总裁也被迫调任回原职。

我们可以很容易看出，以上事件中的管理者长期采用唯我独尊的强势的简单沟通方式，从而直接导致员工的工作成绩被忽视，所以员工不愿意将更大的热情投入到自己的本职工作上去。长此以往，员工心中就会积累越来越多的愤怒，最后就会产生不好的效果。

因此，作为领导者最主要的就是通过沟通，了解员工的真实想法和工作的方式方法，达到让员工自动自发地努力工作的目的，从而让员工热情地投入到自己的工作中去。

从上面的故事中可以看出，管理者必须转变自己的管理方式，学会从直接管理到间接管理。这样员工的工作能力才会锻炼出来，最大化地节约公司的资源。在这种情况下，管理者的管理才是最有效的。当然，领导者在工作中要懂得从直接控制到间接控制的转变是有一定前提的。那就是学会与员工之间的适当沟通，这样才能充分发挥领导力，从而保证工作的顺利进行，实现企业的经济效益的最大化，让管理者的管理更加有实际的效果，同时也能为员工带来实际的利益。

给管理者的忠告

管理者必须学会放权，必须转变自己的管理方式，这是实现由直接管理到间接管理转变的必要途径。当然这不是要求管理者不闻不问，而是逐渐学会放手，最终完成良好的转变。管理者应该掌握与员工之间良好沟通的技巧，良好沟通是企业放权的基础。沟通无障碍，才能让管理者的放权更加有保证。

工作技能：从专业技能转向领导技能

身为管理者，最重要的是掌握一定的管理技能，而不要总是把目光放在自己的专业技能的培养上。

身为管理者，知识技能看似是十分的重要。但是它只是管理者自身的能力的一部分，管理者需要的最根本的还是自身的决策力、感召力等领导技能。因此，管理者应该注重的是自身的领导技能的培养和形成，管理者的领导技能达到一定的境界，才能让员工心服口服地听从自己的领导。这样才会达到事半功倍的效果。

管理者的领导技能包含方方面面的内容：前瞻力、控制力、影响力、应变力等等。所以，管理者应该学习与感悟的东西其实有很多，并不是我们表面看到的那么简单。而随着科学技术的不断发展，专业技能可以在多个方面得到补充，领导技能却不能得到更多的补充。管理者的领导技能还是至关重要的。

领导者的专业技能与领导绩效之间并无直接的联系。也就是说并不是你的业务水平比其他的人高，你就一定适合做领导者，毕竟当领导所需要的是与做业务完全不同的两种技能。专业技能主要体现在对工作实际操作的熟练程度，而作为管理和领导技能则是通过对人的工作能力和主观能动性的调动来创造工作业绩。所以专业技能和领导技能的目标不一样，具体来说，经验和技能不等于管理和领导。

一个电信科技行业的老板曾经招募过一个人作为他们企业的区域营销经理，这个人无论从工作能力还是业务的水平，以及个人形象、综合素质等方面都具有很不错的表现。然而，这个企业并没有录用这个人。这个人非常不理解这件事情，于是找到了老板，让老板给他一个合理的解释。

老板并没有怪罪他事先没打招呼就直接闯到他的办公室来，而是耐心地告诉了这个人原因。他说：“虽然你的个人工作能力、业绩水平、综合素质等方面都超出一般人，但是通过我们对你的了解和观察，你在营销团队建设管理等方面的能力还是有很多不足，我们需要的是管理人才不是专业的业务人员，而这两种人之间是存在很大的差距的。”

于是，老板又不失时机地说：“如果你愿意的话，我们可以让你成为公司的一员。但是职位方面，你不能够做区域的销售经理。但是我们有良好的领导培养计划，如果你愿意加入我们，相信在两年时间之内，能把你培养成为合格的管理者。”果然在两年之内，由于其良好的管理表现，这个求职者成了公司优秀的管理人员，为自己的职业生涯发展开辟了道路。

从上面的案例中，我们可以看出专业的业务技能和领导技能并不能够画等号。甚至我们可以这样说，作为管理者在专业技能上可以稍微有些欠缺，但是在管理技能上容不得一点疏忽。其实，作为领导者，恰恰是因为理解到了专业背景给自己带来的仅仅是一个参照和背景而已，在自己职业生涯转型时期或者之前，就已经开始注意积累管理方面技能的培养和积淀，才会锻炼出一定的领导和管理技能。

王石是万科企业的老总，也是一个领导技能非常高明的管理者。在做房地产之前他涉及很多的职业，做过贸易，做过饲料生意，不过在当时，他还只是一个默默无闻的创业人。

但是在转战房地产之后，王石凭借着他的高明的管理能力，通过十几年的发展让万科成了目前中国最大的地产企业。事实上，即使万科有这样的成就，在开发天景花园之前，王石做过的事情还是和房地产一点关系都没有。在《万科周刊》里面，我们可以看到万科最初“门外汉”的事实：“好在深圳有个房地产老师——香港。”

于是，万科到处“偷”学，它学习新鸿基的经营业务水平，学习日本小镇的建筑设计风格，请江苏建安把关工程。万科的第一个成品——天景花园——的房子质量很好，就是因为当初的万科不了解房地产产业，所有的用材都挑最好的，所以才有资格和其他的房产企业竞争。

王石认为，对一个企业家来说，不必一定要达到很高的学历才能领导一个开发团队。如果稍微具备一些相关的知识结构，即使是门外汉，只要坚持不断学习，了解商品的基本性能和市场需要，就可以成功带领团队完成既定目标。一个合格的领导者，重要的不是知识结构和技术，而是具备出色的领导能力，从而让员工释放巨大潜能，让团队出色完成各项任务。

其实，很多企业的领导者并不一定有很高的学历，具备多么专业的知识，当然，也不是说外行人能够领导内行人。而是作为管理者必须要明白一点：技术和领导不是一回事，不能把业务能力、技术能力与领导能力、管理能力相提并论。

总而言之，一个优秀的管理者并不是需要多么高超多么专业的职业素养，而是需要卓越的领导技能才能管理自己的企业。虽然，不具备专业素养看似对于企业的发展非常不利，但是管理者具备比较高超的领导力，能把企业的发展引入正确的轨道上，甚至能让企业发展得更好。更何况，这样的领导会让更多具备专业知识的人才加入到企业当中，从而能最大限度地授权于他们，信任他们，这也是员工内心所期望的。这样，才能把每一个员工的能量都充分释放出来，为企业带来最大的效益。

给管理者的忠告

管理者不要把自己的目光过多地聚集到自己的专业技能上，应该把主要精力放在如何提升自己的领导技能上面，这才是管理者应该做到的。切记，不要将自己变成了一个技术上比较出色的小角色，要认清自身的角色和职位，做好自己的本职工作，因为领导能力是没有界限的。

绩效模式：从个人绩效向组织绩效转变

在企业管理中，管理者总是通过一定的激励方式来鼓励员工投身到自己所在的工作岗位上，而这种方式一般是绩效的形式。然而卓越的管理者不是通过个人绩效的模式而是采用组织绩效的模式。

中国有句古话叫“众人拾柴火焰高”。作为管理者采用组织绩效的形式，能够为企业创造更高的经济效益，并帮助员工在团队中充分实现自我价值，最大程度上释放员工的积极性。让团队中的每个人施展才华，而非领导者忙得团团转，组织绩效就能倍增。因此，从个人绩效向组织绩效转变，是管理者必须主动完成的绩效模式变革。这样不仅能够直接提升企业的经济效益，而且能够为组织培养比较优秀的团队。

其实，优秀的团队的形成并不是一朝一夕的事。管理者通过组织绩效的方式，逐渐培养该团队的合作意识和团结互助的精神，形成良好的合作氛围，这样才能够使团队发挥更大的作用，才能给企业的运行与发展注入不竭的动力。

一日，锁对钥匙埋怨道：“我每天辛辛苦苦为主人看守家门，而主人喜欢的却是你，每天总是把你带在身边。”钥匙也不满地说：“你每天待在家里，舒舒服服地，多安逸啊！我每天跟着主人，日晒雨淋的，多辛苦啊！”一次，钥匙也想过一过锁那种安逸的生活，于是把自己偷偷藏了起来。主人出门后回家，不见了开锁的钥匙，气急之下，把锁给砸了，并把锁扔进了垃圾堆里。

主人进屋后，找到了那把钥匙，气愤地说：“锁也砸了，现在留着你还有什么用呢？”说完，把钥匙也扔进了垃圾堆里。

在垃圾堆里相遇的锁和钥匙，不由感叹起来：“今天我们落得如此可悲的下场，都是因为过去我们在各自的岗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！”

其实，我们团队就像是这把锁和钥匙，唯有大家齐心协力，相互信任，才能打造一支真正的高效团队。当然，优秀的团队不仅仅需要员工之间团结协作，还需要其他额外的因素。比如，明确的组织目标、共同的愿景、出色的胜任力，以及卓越的核心领导、优秀的企业文化。通常，团队各成员在工作中不断磨合、沟通，会逐渐形成特定的协作能力，从而极大地提升组织绩效，这是个人绩效无法比拟的。

在组织绩效管理模式中，管理者不要过多强调员工的个人目标。经验表明，如果员工仅仅凭借个人的表现而获得比较高的奖励，那么整个团队的素质或能力就会被忽略。员工长期在这种环境中工作，团队意识就会匮乏，组织绩效也会大大降低。

事实上，从个人绩效向组织绩效转变，是离不开领导的组织才能的。只有这样，才能合理地配置组织内的各种资源，做到人尽其用，物尽其才。同时，才能做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台结构精密的机器一样，有条不紊地和谐运转。

中国古代许多的历史人物都擅长用组织化的管理模式。在楚汉争霸中，刘邦和项羽是两大对立集团的管理者。其实从主客观条件来说，刘邦各方面都不及项羽，但是最终却是刘邦建立了大汉民族，统一了中国。如果推测刘邦取胜的原因，可能就是刘邦具备高效的团队组织能力。

众所周知，项羽在中国古代军事史上是典型的骁勇善战的代表，他是楚国贵族阶级，阅读兵书无数，学富五车。而且他继承了家族骁勇善战的优点，有“力拔山兮气盖世”的万夫难挡之勇。因为项羽的高贵出身，当项羽振臂一呼的时候，就有许多有识之士来给他捧场。因此，许多人都投入到他的门下。

而刘邦的各个方面是不能和处于贵族阶级的项羽相比的，他出身于农民阶级，在外人看来，他人品也不太好，没有文化，很多人都瞧不起他，可以说当时的刘邦人缘很差。更不用说他的军事才能，根本不能跟项羽比。

但是，就是这么一个从不被人看得起的人，却在后来的战争中，大败项羽，成了汉高祖。那么，刘邦为什么会成就霸业？据史料记载，刘邦建立大汉朝之后，在洛阳的行宫中犒赏在战争中表现优异的功臣。席间，他跟大臣们说起自己为什么能够取得胜利。

大臣高起说：“陛下能战胜项羽，是因为陛下对人真心。”的确，如果刘邦的下属建立战功，刘邦从不吝啬夸赞和奖励。在将士们打了胜仗后，刘邦总是对他们进行丰厚的物质方面的奖励。而项羽却是恰恰相反，他好大喜功，害怕将士们的优越表现会掩盖自己的光芒，于是，每当项羽的部下获得战功，他就会心生妒忌，甚至在很大的程度上埋没了他们的才能。长此以往，项羽便失去了人心，最终孤立无援。

相反，刘邦对待那些有突出功劳的人，不仅会加官封号，还会给他们很多物质上的奖励跟支持。因此，越来越多的人忠心于刘邦。

刘邦在宴席上意味深长地说：“我之所以能够取得胜利，是因为我善用有才能的人。而项羽不懂得利用贤士，所以他失败了。”

我们都知道，刘邦欣赏的人才，主要指的就是张良、萧何和韩信。张良是谋臣，萧何具备治国之才，韩信是统帅之将。其实刘邦是比不上他们中的任何一个人的。但是，刘邦非常善于管理人才，善于运用不同人才的优点，来帮助自己建立大汉王朝。

其实，刘邦的成功及项羽的失败，体现的正是管理者的组织化管理的不同效果。真正的领导者，懂得组织好人才结构，并为他们创造出最好的工作环境，以便他们为组织贡献自己的才能和智慧。

作为现代的管理者可以从刘邦和项羽身上学到很多的东西。身为管理者不仅仅要学会欣赏属下的才能，还应该对他们进行及时的奖励。当然，最重要的还是要组织好人才结构，将与企业发展思想相一致的人吸引到自己的身边来，增强企业团队的凝聚力和向心力，加强组织建设，使企业能够在激烈的商场战场中激流勇进，愈战愈勇。

给管理者的忠告

管理者要转变绩效模式，实现并提高组织绩效的时候要注意良好的团队建设。对于一个企业或组织来说，一个强大的人才团队就是企业取得成功的坚强后盾。而对于一个管理者来说，能够点燃整个团队的爆发力，便能使你的企业变得更为强大。

管理工具：从身先士卒到制度建设

当一个企业达到一定规模的时候，管理者都会遇到这样的问题：事情变得越来越多，也越来越复杂，虽然自己很想把每一件事情都做好，但的确是心有余而力不足，疲惫不堪。这时候，管理者应该转变自身角色，做到由身先士卒到制度建设的转变。把公司运作好，管理者必须要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，公司内部高效运转，员工士气高昂，事业才能蒸蒸日上。

韩非子曾经说过：“不任典成之吏，不察叁伍之政，不明度量，恃尽聪明，劳智虑而以知奸，不亦无术乎？且夫物众而智寡，寡不胜众，智不足以遍知物，故因物以治物。”韩非子认为，管理者并非仅仅凭借管理者个人的才能，而是要求管理者如何用聪明才智管理自己的属下，让属下“为我所用”。因为个人的能力无论多大都是有限的，而需要去处理的事情是非常多的；如果仅仅凭借管理者一个人的才智，去处理无限的事务，那么管理者只会身心疲惫，难以把握好大局。所以，我们只能够靠制度去管理人才，靠制度去推动组织的运行。

为此，管理者应该把自己的精力放到如何建立良好的制度上去，完备的规范的制度能够规范和引导员工去完成属于自己的本职工作。让制度成为员工工作的一种引导。这样管理可以省去自己不少的时间，而且企业的运行与发展也就不会出现比较大的偏差。所以，高明的管理者总是通过良好的制度去规范企业员工的行为，而不是事事身先士卒。

李嘉诚12岁那年就跟随父母流浪到香港。17岁的时候，他到一家塑胶厂当推销员。20岁的时候，他用自己省吃俭用下来的7000港元，开始了自己的创业——在一个破烂的工棚里创办小塑胶厂。

在开始的时候缺乏资金的支持，而且没有人愿意过来帮助他。从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚事事参与。花了10年时间，李嘉诚成为香港地区的“塑胶花大王”，使他成了香港的“千万富翁”。

随着工厂规模的扩大、员工的增加、资金的充足，李嘉诚的管理任务也逐渐增多，接下来该怎么办呢？如果还要一个人把所有的事情都干完，显然是非常困难的。多年的从商经历告诉李嘉诚，如果事必躬亲，企业可能就会倒闭。于是，李嘉诚下定决心，转变自己的管理方式，彻底抛弃小作坊主的管理模式，实行现代化企业的管理方式。

李嘉诚毅然把“工厂”改名为“公司”，以前事无巨细都要亲自过问，现在要依靠的是管理人才、专业的技术人才。同时，让属下拥有更多的权力，每个部门有每个部门的职责，充分发挥员工的积极性和主动性，让部下劳心劳力。当然，这个过程并不是非常顺利的，但是李嘉诚仍然坚持自己的做法。

李嘉诚能够成为华人首富，是华人商业里的一个传奇。这个传奇，不仅属于他一个人，而是属于在背后默默支持他的所有人。因为，单凭李嘉诚一个人的力量，是无法打造这样一个超级大国的，从洪晓莲到霍建宁，从李泽钜到李泽楷，无论是亲人还是朋友，都是这个商业帝国的功臣。李嘉诚的厉害之处就在于，知道自己该做什么，不该做什么，能够知人善任，让自己的商业帝国运转起来。

总之，作为企业的管理者一定要在制度建设上做好工作，像李嘉诚这样采取分级负责的方式，这样才能够让组织有条不紊地运行下去。大企业的事务是非常繁多的，身为管理者不可能做到以一决断，任何人都有感情和弱点，公司靠人管总会存在漏洞。因此，靠制度管理才能规避漏洞，实现永续经营。这样，不同部门的人负责不同的事务，员工的行为有相应的法规和规则来规范或引导，那么公司里所有的事情都会做到有条不紊、井井有条了。这才是优秀的管理者所要追求的管理模式。

越来越多的管理者意识到，一个合理、完善、有效的制度，能够让公司走向一个发展的新高峰。只有健全完善合理的制度，才能使公司实现规范有效的管理；只有不断完善的制度，才能让管理走向规范化，从而让管理者从烦琐的事务中解放出来，为领导和员工提供最大的创造空间。

战国时期的西门豹是一个纪律严明的人。在当邺县县令时，他改革吏治，让当地的经济迅速发展起来，邺县在他任职期间一片和谐。

但是，有人向魏文侯报告，说西门豹治理的邺县的仓库居然没有存粮，而且钱库里也没有钱，部队需要的装备也没有。魏文侯听说了这件事之后非常震惊，立刻亲自去视察，而所有的情况一一得到了验证。魏文侯很愤怒，责怪西门豹失职。

西门豹却对魏文侯说：“王者使人民富裕，霸者使军队强盛，六国之君使国库充足。邺县官仓无粮，因为粮食都积储在百姓家里；钱库无银，因为钱在百姓兜里；武库无兵器，因为邺县全民皆兵，武器都在他们手中。”

说完，西门豹登上城楼，敲响了钟鼓。第一阵鼓声响过后，一部分百姓披盔戴甲，手拿兵器赶来集合。第二阵鼓声响过后，又有百姓来了，他们推着装满粮的车，到城楼下集合。魏文侯了解到真相之后，非常高兴也理解了这种做法，让西门豹停止这场演练。

西门豹毅然决然地拒绝了。他说:“民可信不可欺，今天既然集合起来，就不能随便解散，否则老百姓会认为受骗了。燕国经常侵扰我国的疆土，掠走我国的百姓，让我带领百姓攻打燕国吧。”

魏文侯同意了，让西门豹带兵攻打燕国。他们收回了魏国的许多失地，彰显了魏国的军事实力。魏文侯对他称赞不已，同时也获得了人心。

西门豹成功治理邺县，最成功的地方是取信于民、不失信于民，而且他崇尚严格的法度。所以，大家都听从他的指挥与领导。对任何公司或组织来说，拥有一套完整的纪律规范是企业能够良好运行的基础。建立良好的规范，大家才会有章可循，规范自己的行为。对领导者来说，有了规章制度的规范和引导，整个企业的管理就显得很容易了。

管理者管理企业就像是分蛋糕一样，只有在分蛋糕之前想好如何分、想好规则，分蛋糕时才不会产生问题。企业的运行与发展更需要规则的制约，这样才会避免问题的产生。管理者不必事事都操劳，管理者的运行才显得易如反掌。

企业必须建立完备和完善的规章制度，才能够让员工在自己的岗位上安分守己，兢兢业业，直到完成自己的本职工作。而组织运行规则是方方面面的，它包括责权相等的用人规则、公平公开的晋升规则、自由发挥个人潜能的创新规则等方面。

给管理者的忠告

管理者要完成从身先士卒到制度建设的转变，不必事事都主导，不必事事都参与。一套完善的规章制度，是一个管理者管理人才的法宝。有了规矩可以遵循，管理者才能真正做到奖赏有尺度，做事有分寸，最终实现高效管理。

竞争机制：让员工干劲冲天的好方法

作为管理者最重要的职责不是发现人才、吸引人才，而是通过一定的方式让员工逐渐发展成为人才。因此作为管理者应该学会如何更好地培养员工，让员工最优化地把自己的热情投入到自身的工作岗位上，让员工成为人才，从根本上提升企业的竞争力。

韩愈在《马说》中曾经说过：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”如果把这句话应用在企业管理中，它就是在告诉管理者要处理好自己和人才之间的关系。管理者应该塑造一定的平台，让员工展现自己的才能。而这样的管理者是少之又少的，所以有洞察力的管理者应该学会如何塑造人才，让有能力者上位，从而带动企业整体的快速发展。

为此，管理者应该建立完善的人才竞争机制，很显然，这也是管理者推动企业人才结构优化的一种方式。在这种条件下，企业的发展所需的人才才会源源不断，而且这些人才是在企业内部发展起来的，从很大程度上讲，这更加有利于企业的发展。

其实，在社会主义市场经济中，企业的发展也是企业内部的人才竞争。企业建立完善的人才竞争机制，既能够培养优秀的人才，同时也是为了淘汰掉那些表现不太好的员工。为此，管理者可以在企业内部合理地引入“末位淘汰”机制，以淘汰那些庸才，不断地引进人才，增强企业的活力。

众所周知，挪威人非常喜欢吃新鲜的沙丁鱼，但是捕获的沙丁鱼大部分会在返航的途中窒息死亡。于是有人就想了个聪明的办法，在鱼舱里放了几条鲶鱼，结果沙丁鱼受到鲶鱼的威胁不停地四处游动，避免了窒息而死。

联想集团在中国IT行业也可以算得上是占有一席之地，联想能够有今天的地位和它的优秀的经理人队伍是分不开的。每年年底，公司经理和员工都要花费大量的精力和时间去制定明年的年度规划，并且要求所有的员工都要对自己的职责负起应有的责任。这样公司整体的目标才会达到预期，在这一点上所有人一视同仁，是没有新老员工之分的。

既然大家都有了明确的目标，就要为之而努力，如果有哪个目标没有完成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任。而这也是与考核息息相关的，体现在季度、年度的个人绩效成绩上。在这一点上，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。好与坏不是凭个人意志而转移的。

此外，联想每年的考核还有一定的淘汰率，淘汰的依据就是个人的季度、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知走人，而是给这些员工一些机会，把他们调离原来的岗位，让员工在与原来不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能在这个位置上不太合适，而在另一个位置上就会大显身手。但经过调岗，仍不能胜任工作的，最后只能够被辞掉。

事实上，管理者在企业中建立比较完备的竞争机制，这样员工就会认为竞争是客观存在的，员工就会有意与无意地卷入到这场竞争中去，那么员工就会拼搏向上。所以，在平时的管理过程中，一定要善于运用团队成员的“争胜”心理，合理地引入竞争机制，让团队成员知道竞争对象的存在，从而成功地激发员工的工作积极性，提升工作效率。

在硅谷内流行着这样的一句话：“业绩是比出来的。”如果没有竞争就永远没有最好的成绩。那里的企业管理者注重持久性地保持员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。让员工时时都有竞争的意识，让所有的员工都意识到这样的一个规律：已经获得的成绩是暂时的，如果稍加放松，个人和企业的竞争实力就会不堪一击，导致最后总的失败。

管理者给了员工长期竞争的环境，同时也要给员工打造施展才华的舞台。因为人才价值要得到更大程度的发挥，需要管理者提供一个舞台，员工有了施展的空间，才能够发挥自己的才能。即使是在竞争的环境中，如果没有舞台，也是不能够发挥自己才能的。再有本事的人都无法发挥自己的聪明才智，那么人才的命运只能是怀才不遇的下场。

在日本，某设备工业公司材料部有一位名叫山本的优秀股长，凭借本身的聪明能干和踏实肯干，他很快就被科长发现，并且委以重任。曾在该公司做过调查与采访的富山芳雄认为，如果这件事情往好的方向发展，山本这个人可以说是前途无量。

但是过了几年，富山芳雄再次到这家公司做调查时，发现山本的处境没有自己想象中的那么好。富山芳雄原以为山本已升职，当上总经理了。可是他却是个小科长，而且生产指挥系统的第一线也没有让他参与进去，只当了一个材料部门有职无权的空头领导。

富山芳雄对这件事情很好奇，经过一番仔细的调查，才弄清了事情的原委。原来，这几年里，山本的上司换了3任。每一任科长都有自己的原因，都没有调动山本，让他升职。于是，他只好长期被迫反复做同样的工作，根本就没有升职这种机会。

随着时间的逐渐推移，山本和原来大不一样，也逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进别人的意见和见解。又因为他对工作的过程非常熟悉，根本不肯采纳属下给他提的建议，最后变得独断专行、盛气凌人。结果，大家都不愿意和他一起工作，最后他被调离第一线的指挥系统。

作为员工是否进步，是否能够学习到很多的东西，这和管理者是有直接关系的。就像山本一样，因为频繁地更换领导，而各个领导又都没有重视他，这才导致了他在职业生涯上的失败。其实这对管理者来说也是十分不利的状况。所以，管理者必须给员工更多的舞台来展现他们的才能。公司员工的升值，也是对企业非常有利的。管理者必须明白这一点。这样员工与管理者之间才会达到双赢。

所以，管理者必须给员工一个自由发挥的空间，让员工尽显自己的才能，不要对员工采取过多的干预。或许没有管理者的干预，他们可以做得更好。因此，要学会让员工放手去做。其次，管理者应该找准机会把员工推到前台，让员工在各个任务前崭露头角，这样员工既有了表现的机会，又有了工作经验。同时也能够调动员工的生产积极性，激发员工的工作热情，唯有这样，才能让企业在市场中立于不败之地。

给管理者的忠告

企业的管理者应该也必须把竞争的意识融入企业的正常运行当中去，积极引导员工之间的良性竞争，从而在企业内部形成科学、公开、公平、公正，优胜劣汰的竞争机制。管理者这样做，看似培养优秀的员工，其实也是为企业的发展注入新的活力与动力。

本文节选自 ☞ 《管理者自画像》

《管理者自画像》提出了构建管理者自我发现、自我解读、自我训练的管控系统，最终实现“修己安人”的管理过程，朝着既定的管理目标前行、跃进。

这里是一些关于中小企业实施5S管理方法：

随着人们对5S管理的认识以及意识的增强，大多数小企业都知道，要做大做强，必须提高现场管理水平，那就得从推行 5S咨询开始。任何一个企业无论大还是小，有一个良好的工作环境是相当重要的，不仅形成良好的工作氛围，还有利于提高工作效率。但是，小企业由于人员有限，环境也不大，如何推行5S管理呢？

一、老板必须从我做起

老板是企业的最高领导人，具有一定的权威以及说服力，老板做好了，起码有一部分人会看在眼里，跟着执行，慢慢养成习惯了，其他人也会耳濡目染。

二、推行5S管理必须要有专人负责

推行5S管理必须有专人负责，不是全职可以是兼职，不设兼职，可以给有关的管理人员赋予明确的5S管理任务。

三、人人参与，共同成长

让每个人都明白5S管理的目的、意义，毕竟小企业人员不多，每一个人的力量都不能忽视。

四、持之以恒，养成习惯

其实5S管理看似简单,其实说白了就是集体的习惯问题,说深了就是企业文化。小企业推行不存在问题的,关键是你对5S管理的理解,以及你对5S管理的坚决态度.我想只要认真去做,持之以恒,是没有问题的.记住5S管理贵在坚持,持续改进。

　　如何让企业5s管理深入落地不被员工抵触！这可能是很多制造企业现在面临头疼的问题，企业实施5s管理对于一线员工来讲就是增加工作量，没有什么好处利益；但是站在企业管理者的角度上这是必须实施的管理有效手段，并且要把5s管理融入到生产线上。企业推行5s管理首先要了解清楚企业现状和改善节点，管理人员要重视5s管理，对于一线员工要进行5是管理的学习和意义。那么应该如何有效进行5s管理的推行和实施呢？一起和小编了解一下吧！

5s管理简单易实施，认真去做就会有效果，值得制造企业积极推行。为什么企业推行5s管理员工抵触不受欢迎？有幸和部分公司的管理者聊过类似的问题，实施5s管理是为什么？管理人这样回答：“是为了提高改善企业形象！”我的回答是，你推行5s管理的出发点就偏差了！

推行实施5s管理是为了安全生产，为了提高产品质量，为了提高员工素养，改善企业形象并不是最重要的目的。可以这样考虑，改善企业形象是5s管理自然而然地导向结果。而不是企业实施5s管理的直接目的。

　　5s管理有效地实施收益最大的是员工。工作环境干净整洁舒适，产品质量稳定，他的生产效率也会逐渐提高，员工人际关系融洽，同时劳动报酬也会上涨！这样实施5s管理员工何乐而不为呢？相反，出发点是提高企业形象，目的就是为了让员工打扫卫生，并没有实质性的改善效果，员工当然会有抵触情绪了。这样一想，是不是觉得安全生产、提高产品质量、提高员工素养才是5s管理的核心关键呢？

　　5S管理可以让设备运转得更加有效率，也减少了设备的损坏率。很多设备损坏不仅仅会影响工作效率与产品质量，很多时候小小的设备隐患也会造成人员的伤亡。

　　通过5S工作，让地面更整齐，每一件物品都出现在它应该摆放的位置，减少意外的产生，减少突发事件的发生，自然提高了员工与企业的安全性。在安全的环境下生产才是一切生产的基础！尤其是车间存在各种车辆运行，各种吊高物品存在的时候，5S工作就显得更加重要。

　　如果你对5s管理还有什么看法，欢迎关注、留言评论，一起讨论。

提起5S，在制造业可谓无人不知、无人不晓。在制造业以外，5S的影响力也是不小的。有些人从未涉足过制造业，从未听说过精益，但却知道5S。甚至站在TA的角度来看，算是比较了解5S的。

如果我说5S很难，一百个人里，得有99个人持反对意见。这一点，从日常的5S培训中就可以看出来。很多人会对5S的培训不以为然，觉得这个工具太过简单，自己已经很了解了，没什么可培训的了。

十几年前，我刚刚开始从事精益相关工作的时候，也是这么觉得的。当时企业要建立自己的“精益大学”，作为精益部门的人，我们都需要承担课程的开发和培训任务。在我选的时候，我首先排除了5S，理由就是太简单了，有什么可培训的。

如果说5S很简单，99%赞同这个观点的人，他们所在的现场，可能未必真的做到了“5S”。

现场可能画了线，可能定了位，可能有影子板，可能有很多看得见的所谓5S该有的东西，但是未必从5S中获得受益。

简单和难，看似两个极端，却在5S这个工具上获得了“完美的统一”。这大概就是5S的现状。

5S的误区

在5S的学习和实践中，有很多的误区。比如：

• “5S”等同于“5S运动”，故我们已经做过很多次5S了
• “5S”等同于“打扫卫生”，故会常说，来做一下5S
• “5S”是现场的事情，与其他人、其他部门无关
• 已经发展到十几个S了，实际上连2S都不会做
• 认为自己的行业不适合做“5S”
• 没有时间，所以没有做5S
• ……

5S到底能为企业带来什么

5S，无非那5个词，10个字。但是为什么大家做得千差万别，效果相去甚远？归根到底是可能压根就没理解5S在做什么，而只看到了那5个词。

那么5S到底做什么呢？至少要做到以下几点：

• 安全。“安全以整理整顿为始，安全以整理整顿为终”，这是5S的初心。如果做5S，从未关注过与安全相关的内容，那么多少有些偏了。
• 消除浪费，提高效率。如果做5S，与消除浪费没有半毛钱关系，那么我们所做的5S，多少有点形式主义了。
• 获得一个可发现问题的现场。如果做5S后，现场的仍然不易于发现问题，或者现场的员仍然没有发现问题和解决问题的能力，那么5S做得，有些失效。
• 人的改变。如果做5S后，人员没有任何的好的变化，比如习惯、能力等。相反，员工，特别是一线员工生出了很多抱怨，那么5S一定是做错了。

5S的定义和内容

虽然一个好的5S的培训，决不仅仅是教“是什么”（WHAT），更要告诉学员“为什么”（WHY），以及“如何做”（HOW），但是这里还是要简单地罗列下5S的定义。

整理

定义：区分区域内，哪些是为支持流程所必要的物品，哪些是不必要的物品。将不必要的物品移出该区域。

想要整理落地，决不仅仅是知道哪些物品需要，哪些物品不需要。作为一个企业来说，还需要有相应的机制或流程，确保员工可以区分并移除不需要的物品。

整顿

对留下的必要的物品合理放置，加以标识，使其便于所有人取放。

做好物品的三定很重要，但想做好三定，绝不仅仅是找了个位置，画了个线。而是要知道这个线应该画在哪里。很多企业的5S无法维持，不是因为不知道要画线，而是不知道线应该画在哪里。所以做了三定后，为了维持表面的“整齐”，非但没有消除浪费，反倒增加了很多没用的工作，所以员工怨声载道。

清扫

保持现场的干净整洁，清扫点检，发现异常。

很多时候，大家心里的5S默认等于清扫，清扫默认等于打扫卫生。事实上，清扫决不仅仅是打扫卫生。我甚至觉得，清扫的目的反倒如何能“不打扫卫生”。

清洁

维护保持整理、整顿清扫的效果，使其标准化、制度化。

持续地践行前三个S，并把好的实践标准化下来，通过制度化的方法，让好的方法得以被应用。清洁从制度上，让前三个S得以维持和改善。

素养

养成维持5S的纪律和习惯。

5S最终是要改变人的。仅仅依靠制度，是无法做到的。对于素养的培养，是非常重要也是非常难的一个过程。

5S是一个简单有效的现场管理方法

5S确实是一个简单有效的现场管理方法，但5S决不是一个独立应用的方法或方法论。事实上，想要真的做好5S，从技术层面上，需要与其他工具方法融会贯通，配合使用；从管理层面上，需要企业给予足够的重视和支持。

您的企业，在导入5S的时候是否也有一些困扰？欢迎留言交流。

关注我的内容，定期分享更多相关的知识、工具与方法。感谢。

有一次，一家日本商社的客人来海尔洽谈业务，他们在对海尔的生产车间、产品质量等进行了一系列考察之后，回到谈判桌上继续进行谈判，但谈了很久依然没有签单，这时日本商社社长起身去了洗手间，回来后立即爽快地签了协议，事后得知，这位社长去了洗手间，当他看到洗手间最容易被忽视的灯泡的卫生情况后，做出了最终的合作决定。由此看出企业环境的重要性。针对企业各种生产要素的规整管理，有一个著名的管理体系称为5S管理。

概述

5S管理起源于日本，是在生产车间中对人员、机器、物料、操作方法等生产要素进行管理的方法体系。体系的要素包括整理、整顿、清扫、清洁和素养，由于这五个词语的日语罗马文拼写的首字母都是S，因此称为5S管理。5S管理模式在上世纪九十年代被我国逐步引入并迅速得到普及，到二十一世纪，5S管理已经在制造业得到了广泛应用。

整理（Seiri）

5S管理的第一步是整理，整理的核心目的是确定物品的去留，将需要用的物品合理摆放，将不需要用的物品妥善处理，由于工厂的空间是极其有限的，大量无用物品的存在将会占用空间，同时导致有用的和没用的物品相互掺杂，不能迅速找到有用物品。整理的过程主要包括，通过分析确定现场的必需品，将物品按照使用频率分类，按照类别进行摆放，在未来很长时间不会用到的物品应果断移出工作区。

整顿（Seiton）

5S管理的第二步是整顿，整顿的核心是将物品定点定量进行摆放，并在适当的地方进行明确标识，达到工作场所秩序井然、查找、拿取方便高效、节约多余空间占用等效果。整顿的过程一般分为三步，首先将物品按照名称、特性、使用频率进行分类；其次确定摆放位置，综合考虑物品类型、外观、拿取的方便程度，选择合适的容器、架子对物品进行存放，最后，按照一定的规律对物品进行标识，标识的方式多种多样，在不同情况下可以选择划线、标注、挂牌等方式对物品进行标识。

清扫（Seiso）

5S管理的第三步是清扫，清扫就是将自己的办公桌椅子、办公用品、生产用的设备、工具等物品进行擦拭、清理，保持卫生。干净的环境除了能带给人们舒适的感觉以外，更重要的是有利于机器设备的保养，减少脏污对设备的损害，及时发现机器的异常变化，如漏油、飞屑等现象。

清洁（Seiketsu）

5S管理的第四步是清洁，清洁的含义与其字面意思不同，是指将前几步的工作以制度的形式固定下来，对整理、整顿、清扫工作的具体流程进行细化，形成一定的规范和标准，使5S管理长期稳定施行，从而不断巩固前期工作的成果，将工作现场整洁程度维持在最佳状态。

素养（Shitsuke）

5S管理的第五个部分是素养。5S管理的核心任务不仅是保持工作现场的整洁，同时还追求员工的身心“整洁“，希望员工在5S管理制度的实践中形成良好的工作习惯，保持现场整洁、个人卫生，进一步做到做事有条理、待人接物有礼貌，提高个人修养、养成更好的生活习惯和工作作风。

结语

实施5S管理，可以使工作环境更加舒适，作业场所更加安全，产品质量更加稳定，使一个企业的形象得到塑造，员工的职业素养不断提高，达到精益管理的最终目的。

其实5S管理实施很简单，只有保证两条心就好了：上下一条心、持之以恒的心就够了