我推荐的管理会计书：《战略预算-管理界的工业革命》

我这本书讲述的内容呢，实际上就是注会财管教材的现实应用版。将注会财管的这本书，去掉每个模块的高精尖和纯理想状态，对每个模块都打磨，综合平衡，整合成一个有效的、能够完整对接的体系，实实在在的用于企业的管理。

我刻意去写这样一个完整的财务管理体系，是因为我们毕竟是在做企业，不同于搞娱乐或者搞理论、搞讲课、搞理想状态，我们需要的是一个完整的、实际可用的管理体系来创造价值。

书名：战略预算-管理界的工业革命

原报批书名：战略预算-席卷世界的力量

作者：张熙庭

出版社：广东经济出版社

ISBN：978-7-5454-0537-8

CIP核字号：2010127358（可进入出版署网站查询）

开本/页数/字数：大16开 / 236P / 30.5万字

纸张：70G轻型纸+250G双铜

定价：49元

实际销售价格：N本*42.9元+快递费

图书目录：（文章最底下有链接）

销售途径：本书不走卓越当当和京东！不走任何书店！不委托任何人代销！本书只有作者自销。

一、财务人员。

对于中、初级财务人员而言，可以使我们快速了解财务周边的管理，进而促进我们对财务管理本身有一个全过程的认识。

我一直认为我们高校的会计教材写的不够好，一上来就是告诉我们如何在各种情况下做会计分录和报表，却没有告诉我们这些“各种情况”是如何发生、如何流转到财务手中的，这是一个败笔。晋级太快，导致前面最有深度、最复杂的一块没有学，而直接去学怎么处理。所以，很多学生一毕业进入企业，根本无法适从。就拿付款作业来说吧，财务审核是因为有了单据就付款，那为什么会有这些单据？为什么是这些单据？这些单据是如何流转的？这些单据流转多次后才到财务，中间会发现什么问题呢？为什么恰好在这个时点要支付？为什么支付的就是这个金额？为什么这个时候我们能拿出这么多钱来支付？等等。如果这些我们都不知道，我们就去处理，是不是很被动？我们再举一个小例子，即企业的成本核算。高校的成本会计这门课，相信很多人都学的很好，在试卷上计算成本，又快又准，但进入企业后会发现，教科书上讲述的计算成本的那些已知条件都没有，必须自己去找，而这些已知条件老师从来没有教过，书上也从来都没有写过。所以，您不得不去学习如何做物料编码、学会看工艺路线、学会BOM的制作与运用、学会工单如何在各个工作中心流转和虚拟入出库，还要了解生产如何排程，工时底数如何设计，所有的物质如何流转，所有的信息如何及时准确的记录，等等。如果这些都不知道，成本核算根本无从谈起，成本管理更不可能实施。

讲述前面两个小案例，目的就是要告诉大家：我们学习财务，就应该按照这个思路去学。先学会理解好企业的物质流、信息流、资金流的逻辑关系和如何衔接的，再来讲述会计分录和财务管理，这样学员走入社会后，能快速上手，扩展的空间非常大，知道自己要做什么，能做什么，需要学什么。在本书当中，你可以清晰的看到这“三大流”的逻辑关系以及如何流转和衔接的。

了解了财务周边的管理和所有物质流、信息流、资金流的逻辑关系和如何衔接后，就进入到了第二个层次，就是设计。

我们再来重复第一个小案例。假设这些作业都是我们一开始就设计好的，结果会怎么样呢？而要做到这些事前设计，我们又应该怎么做呢？要设计好付款，就要设计收款，这会涉及到销售。销售收款是因为销售了产品，进而涉及到产品的生产、采购、研发、品质，等等。他们为什么会按照设计好的路线去走呢？这里就会牵涉到好的制度管控和绩效。这些制度和绩效的设计必须考虑全盘，也就是要考虑每一个细节。因为企业的业务本身就是牵一发动全身。这是一个非常大的动作，需要有非常系统化的管理思路，并且对企业的每个环节都足够了解，这样才可以去综合平衡所有人的利益，统筹规划每一个动作。所以，一个好的管理体系就应该全盘考虑，综合平衡，时刻博弈。

初级人员不用担心自身财务基础太薄弱而学不好。前面我们有讲过，先了解财务管理的周边，恰恰可以看清楚各种需求下对财务的种种要求，反而有利于我们更好的把握因果关系以及理解财会精神；初级人员也不用怀疑直接学预算是否晋级太快，因为本书虽然是讲预算，但更强调系统，以预算来演绎整个系统管理，最大的好处是它考虑的最全面，最有可操性。所以，既然是系统，就必须学、赶快学。预算与成本管理、财务管理并不冲突，预算是一个系统，成本管理与财务管理是预算的两个模块。所以，把系统内的物质流、信息流、资金流的逻辑关系摸清楚了，再来理解成本管理、财务管理，哪怕是最基础的账务处理，理解的深度、广度以及运用的灵活度、扩展性是完全不一样的。

对于高级财务人员而言，本书非常具有研究和实战价值，更应该推荐。战略预算是财务管理的最高等级，它不只是财务部的财务管理，而是一群人聚在一起来做管理，大家互相博弈、综合平衡、自动自发的来做企业系统化的管理。实践证明：只做单个模块的管理迟早都会失败，而只有系统化的管理才可以管理的最好。传统预算最大的三个难题是什么？是滚动预算、内部银行、预算绩效。而这三块在其他任何图书或者讲座培训里都没有真正涉及，包括注会的《财务成本管理》和各大专家的培训讲座，而是一味的重复着过去一张报表定一年的老路线，在市场经济多变、品多量少的环境下，不可能具有实战价值，最多也只是个参考物。而这三块老、大、难的问题在本书是重点所在，篇幅极多，没有脱节，是我用自己的实践来写作的，观点非常清晰，逻辑也足够严密，这三块是本书的王牌，毫无保留！！！

各级次财务人员是本书的第一受益人！！！

二、HR人员。

企业文化、薪酬体系、绩效考核是人力资源的最核心的几大模块，为什么在很多企业都运作不起来？为什么360度、平衡计分卡、KPI指标如此累人、招人讨厌而且效果甚微？最根本的原因是传统的绩效考核只是发卷子、等答卷，然后“秋后算账”，它缺少过程，它无法控制每一个细微的过程。实践证明：绩效只有与预算结合在一起，才可以发挥出其应有的价值。战略预算绩效体系之所以能够运作成功并且效果突出？首先，是因为它将绩效植入到企业预算的每个环节、每个角落，保证了每个细微过程的完成。试想：如果每个过程都能得到控制和实现，那么，结果也是一定能够实现的。这一点不同于传统的绩效，只强调结果。要知道没有一个个的过程上的控制，结果呢是很难保证的。其次呢，它把所有人员的绩效都放在同一个操作平台上来作业，这也是与传统绩效最大的区别之一。好处就是让其相互博弈、互相牵制，最后搞出一套大家都能利益最大化的绩效体系。这一点从原理上、逻辑上、全面性上都可以行得通，不会说你搞你的，我搞我的，不会说你的利益最大化是建立在其他人的利益最小化基础上。你如果想利益最大化，则必须是在我们约束的范围内去做的最好。这样，也带动了其他所有人的利益最大化。第三点是最重要的，那就是现在市场环境多变，我们如果按照年度预算确定的绩效方案，硬生生的用在以后的每个月，根本行不通。我们需要把绩效方案在每个月也滚动，而这种滚动又不能脱离年度预算绩效的大纲，必须衔接好。这一点是真正的难点，在其他书里都是简单粗暴的把以前未完成的任务的直接挪到下一期或者分摊到下一期。这根本不可行。而这一块在本书里则有很详细的方法论。总而言之，HR人员要设计绩效，一定要懂预算！！！

负责企业文化、薪酬体系、绩效考核的HR人员是本书的第二受益人。

三、老板。

很多企业尤其是老板都认为，做管理只要结果不要过程。但是，老板们就怕没有过程，而不敢去相信经理人承诺的结果，所以才不敢放权。从最开始的事必躬亲，到慢慢放权给自己的家人，掌管着财务、采购、销售等各个看似重要的部门和岗位。到最后，实在忙不过来，或者家人亲属的能力有限。于是，又想放权给经理人但又不敢放。老板们怕什么？就怕放权后掌握不了过程，最后实现不了目标。所以，老板们表面上不在乎过程，其实最关心的还是过程。老板们最希望有个方法，能用数字来度量过程和结果。比如，新来的总经理给老板承诺年创利一个亿，那么老板就真的敢放权吗？不敢。他首先得问这一个亿是如何实现的，每个过程的可行性有多高。即使可行性很高，也不代表经理人就一定会按照这个路线去做，这时应该怎么去监控？派谁去监控？都是外聘的经理人，老板能相信谁？只靠监控能行吗？你得让人家主动去完成，你得让人家有比老板更迫切完成的渴望心理，而且不仅仅只是一个人渴望，应该是所有人都渴望。如果有人很渴望，但又不出力，怎么办？则必须有个机制让所有人参与博弈和促进。这实际上，涉及的面就有些广了，包括了全盘绩效，包括了预算、内部银行，等等。所以，光有数字上的可行性还不够，还必须有个环环相扣、相互制约、相互促进的系统来保证目标实现，这个体系就是战略预算管理体系。企业也正是因为有了这样一个完整严密的体系，才使得彼此之间能够相互信任，也正是因为有了这样一个完整的体系，才能协调大家赚钱、花钱，尤其是分钱的全过程，最终实现共赢。可见，预算是一个让老板放心、让员工安心的高效管理工具。达到年产值500万元以上的企业，老板必须懂得预算！！！

四、各级管理人员。

任何部门都不是独立的，各部门经理们最怕的事情之一就是与其他部门沟通。很多很好的提案，一旦放到公司会议上，就会立即被其他部门否定，很多很好的思路会被排斥。最好的方法是什么呢？是用预算的眼光来分析问题，来看待整个系统。一个方案是否好，关键看它在整个系统里的价值和可操作性。所以，关注整个系统，而不是局限在自己的一亩三分地的高精尖，才不至于方案被拒绝否定，才可以使得工作更加简单，沟通更有效，效果更明显，而预算就是这样一个系统。

本书适用读者范围很广。老板可以看，不管你是否受过很好的高等教育；财务人员可以看，不管你现在是基层的会计还是高层的总监；HR人员可以看；各级次的管理人员可以看；想学习全面系统管理知识的人员也可以看。。。。。。这么多人都可以看，那这本书是万精油吗？不是的。我认为是各取所需吧。HR你可以重点看绩效这一块，掌握大概的思路，以后在实施预算时，也能跟其他部门配合的很好。股东和老板，你可以了解大概的框架。说实话，现在很多老板对企业的管理很迷茫，就是缺乏大框架，如果你知道了广州去北京是往北走，那么，你一路向北，方向对了，一切都对了。所以，作为老板，有些细节你可以不懂，但大的方向和整体的管理思路你必须要懂，比如你知道资金预算控制很重要，需要有个内部银行额度收支表，下属必须做出来，这就够了。但是，对于财务人员，我是有要求的，这本书你必须全盘皆通。因为你的职业属性不同，你是最有资格成为老板的左膀右臂和企业管理的总设计师，或者换个出路也是比较有条件自行创业成为老板的，因为没人会比你掌握的数据更多。这么好的条件，不好好利用，是不是太可惜了。说到最后，我是希望有条件的公司单位可以去申请搞一个读书活动，批量购买图书，互动学习，这比听课培训在性价比上要强N倍，一方面是这本书的价格才几十块，比动辄几千块钱一个人的培训费要低很多很多；另一方面，这本书是我花了5年时间写的，逻辑性不会有问题，也很难有疏漏。虽然讲课也是要备课，但那个备课不可能像这本书一样在每个点上都点到。一个月备好一堂课，在内容上是不可能跟5年写作一本书这样齐全，只能是拣重点的去讲。第三点就是这本书没有保留任何“绝招”，是可以共同来学习的，批量购买后一起来探讨，则更有价值；最后，单位批量购买，也可以为我们个人节省一笔开销，学好了也是为了精忠报厂，这个理由也很充分。这样大家一起学习，理解起来更快。毕竟这以后不是一个人在路上，而是一群人在互动。目前，华为、TCL、联想、海尔、格力、美的、创维、康佳、三一、万向、八方控股、鄂尔多斯电力冶金等集团公司都有批量购买30本到200本之间。我希望你们也可以这样去做。

首先，最大的区别是这部书出自实业家的手，更全面系统化，也更实际。

目前，管理会计类的图书有很多，大多都是培训讲师、财务经理人、专家教授所著。从做企业的角度来看，这些书都很专业，但不实战，偏重于单个理论的高精尖，往往曲高和寡，很难结合到实践。就比如注册会计师的《财务成本管理》教材，它里面的理论很多都是直译国外的教材，每年都更新国外最尖端的理论。但是，我们看完之后，能懂多少，能用上多少。我们看这类书，在短时间内能学到的还只是理论，很难形成一个完整的财务管理体系，更难谈的上去实战。大多数人看了之后，都是头脑一片混沌，好像什么都懂，掌握了高精尖，又好像什么都不懂。这就是目前财务管理著作的现状，都是写“在路上”的过程，你不知道自己从哪里来，要到哪里去，只知道自己是在路上拼命的奔跑。等到我们掌握了这么多的高精尖，炼就了奔跑的技能之后，却找不到一个出路，遗憾啊。而我们会计人需要的是什么作品？就是亲民、实战和系统。怎么界定？这就如同我们在电视上听一个成功的企业家讲课和听一个不知名的政治家讲话。前者谈吐幽默风趣，从不贩卖高深理论，但是每个字都能抓到重点，观点极其犀利，有深度有广度，并且自成一派逻辑。听的过程很轻松，听完一遍之后，一般都会在心里有一个大的框架和大概的思路，有一种跃跃欲试的感觉，但又后觉到压力山大，因为这位企业家每每都能直击要害。而后者呢，一板一眼，看似每个字都是重点，但又不知道重点是什么，听完之后不知道该做还是不该做，也不知道怎么做，并且听的过程，就一个字“累”。所以，财务管理的好书应该是首先得亲民，让人感觉到书上的理论跟我们的生活结合的如此紧密，这样就会耐心的看下去。其次，得全面系统化。全面系统化有两个特征，一是来龙去脉都很清楚，知道怎么开始，也知道怎么结束，熟悉整个全过程，而不是“在路上盲目奔跑”的过程，比如我们学习了最佳库存量理论，那么如何去结合生产、销售、资金管理等等？不知道。那么，你就陷入其中了，你这一块学的再好，你也看不到全过程，找不到出路，也就谈不上真正的学好了。而我们对全过程了解的越全面，越能预料和控制结果和找到出路。全面系统化的第二个特征是看问题和处理问题都能从多维度、多角度来分析。这样，看得透、看得远，才能直击要害，一般都难得失败。财务管理好书最终的出路，就是要实战，这个不多说，大家都懂。我这部书，相比专家教授的著作，会更切合实际，看的过程也更轻松。相比培训讲师和财务经理人的著作，会更全面和系统化，不为别的，只为我是老板，我比他们更能看到全部，更能讲究平衡和各个模块的无缝对接。我相信，大多数人看完之后，都能很快形成一套完整的财务管理思路。不一定高精尖，但是会很系统化。能够系统化，才能抓住最核心的东东。剩下的一些小细节，就靠你自己慢慢研究。

其次，从内容上来对比，主要有以下几点区别：

1、年度预算要提炼出哪些指标？而这些指标又是如何注入到每个月的滚动预算。这个在注会的书上没有写，在其他的预算图书也没有写。这个是大纲，是做预算最核心的东东。你要实施预算，根本无法绕过这个过程。而我们的专家教授、培训讲师和财务经理人写的预算图书，或者费用高昂的培训讲座里，以及在注册会计师的教材里，都是清一色的一张表定一年，考核指标也很单一，就是利润指标。如果完成情况不理想，就直接把未完成的利润目标强摊到未来的几个月。我估计这样写书的人也都是在央企干的时间太长，他们产品供不应求，有产就一定能销，年度预算中做好了下一年要销售的产品预算。那么，在下一年实际滚动预算时，也照旧，无须再了解市场。而绝大多数的民企和外企，是不能按照这个模式来做预算的。市场经济环境下，品多量少，新产品层出不穷，市场变化飞快。而年度预算时根本无法预计未来要设计的新产品，因为新产品太多了，每个月甚至每周都会有更新。这个时候怎么办？年度预算定好的数据还怎么执行？随意举个例吧，比如，你在编制下一个年度的预算时，按照正常的逻辑，估计明年的12月份销售A产品100万件。那么，真到了明年的11月底时，你可能发现A产品根本不好卖，需要对A产品进行改良，变成了C产品。那么，你还能按照年度预算里说的在12月份销售和生产A产品100万件来编制滚动预算吗？这里呢，如果是计划经济时代，这个问题就可能不存在，管你好卖不好卖，国家只能生产这个东东，你能买到算你运气好。但在市场经济时代，显然不能这样做，必须要有滚动预算来调整。这个时候，12月份的滚动预算变成了销售C产品100万件，但又与年度预算不符，怎么办？这一点，在传统预算的教材里根本没提到，但在现实中又是真真切切存在的问题。这个时候，我们需要解决两个问题：一是滚动期的预算，如何与年度预算衔接的好。毕竟年度预算是纲，有战略，有方向，有大目标，这个不能变。而我们的市场每天都在变，我们每个月的滚动预算就应该去适应这个变化需求，那么，如何衔接呢？这个是重中之重。二是滚动预算的编制时间很短，如何在短时间内实现快速编制。我们都知道，每年年底开始编制下一年的年度预算，大伙都是费了很多的功夫，研究战略、方向、目标，大家互相探讨，互相PK，博弈的很热闹，花了很多的时间。这个值的。这个工作要是做好了，下一年会走的很顺畅。但是，我们每个月编制滚动预算，还能像年度预算一样的搞法？那搞不下去！因为只有几天的时间。必须要快，必须要准，并且要让滚动期的预算绩效跟着变，如何变呢？这些又是大难题。。。。这些呢，在其他的书里面都没有写到。大伙可能认为我说的这些问题很刁钻。那么，我想问，这些问题真的是刁钻吗？是个别现象吗？既然是普遍存在的现象，我们就应该有对应的方法论。我这部书在这方面是大写特写，会有很详细的逻辑和操作思路提供给大家，这也是我自己实践总结出来的。

2、博弈，这个在注会的书和其它的预算图书里也没有写到。这些书在预算的管理理念上，会给人一种很模糊的概念，那就是预算是不是财务部的预算？这一点很模糊。有些书写着自己是全面预算，但实际上搞来搞去，又变成了财务部的预算。看这类书的财务经理人，一般都死的非常快。比如，老板突然说让财务部做预算，财务经理人则突然就认为自己受到了重用，于是闭门造车，用尽财管图书里教会的各种分析法来搞预算。比如，前年销售1个亿，去年是1.5个亿，今年销售2个亿，那么编制明年的销售预算时就是2.5个亿，不用动脑，因为我们曾经学过了财管教材里的趋势分析法。。。高科技的人才，了不起。结果呢，公司一开会，立即就被驳得一无是处。财务部门不懂销售，凭什么就能做出销售预算。于是，财务经理人就拿着老板来压人，结果所有人都反抗。老板被逼无奈，左右权衡，只能让财务经理人先滚蛋。财务经理人在离职的那一刻，都未能明白预算的精髓是博弈，是让大家一起来博弈，来综合平衡，而不是自己一人去跟所有人博弈。不懂博弈的结果，就是财务把自己当老大。懂得博弈的财务经理人，在实施预算前，是把自己定位于一个总设计师，设计一个博弈体系，让人家在里面博弈，自己边上看，然后协助老总来平衡。懂得博弈的财务经理人，在实施预算后，是把自己定位于按照预算表来监督执行和汇总数据的人。汇总数据后的差异，提交给老总，老总找对口的人来答辩，财务最多只是参与记录一下，以及参与质疑。。。博弈是预算的精髓，一定要搞懂谁能“征服”谁？谁必须去“征服”谁？注意，我说的征服是指让对方心服口服，而不是强迫施压。比如，你财务部拿着自编的销售预算去征服销售部门，这就不叫征服，因为你专业不对口，你无法征服他们。而如果是总经理拿着销售部门自编的预算表，跟他们PK，则显然是专业对口。那么，总经理为什么要跟销售部门去PK呢？因为老总头上也有指标压力。总之，真正懂得预算原理的财务经理人，应该是企业管理的总设计师，不用得罪人，而且权力巨大，潇洒的很。而其他职能部门的人，往往压力山大，绩效指标会让他们在财务面前小心翼翼。这也是财务管理的一种境界，不一定非得是财务经理人怕了谁。

3、内部银行，注会的书和其他的预算图书里都没有写。这个实际上，是控制资金预算的最有力、最直接的工具。现在呢，很多世界级的大公司，都在搞FSSC体系。实际上，内部银行与FSSC是一个东西，只是中央集成度不同而已。前者发展早，系统更成熟。后者可以最大化的降低成本，但是刚起步，问题非常多，会计界褒贬不一，中途而废的有很多。但不可否认，内部银行迟早有一天会过渡到FSSC。但在现在的这个节骨眼上，不妨先学学内部银行，毕竟这个系统已经很成熟了。。。很多人认为自己是小公司，不必要搞个内部银行，这是理解有误。首先，不应该一听到内部银行这四个字，就联想到很复杂，电脑无数台，人员N多，它其实可以量身定做，大企业可以设计的功能多一些，中小企业可以设计的越简单越好。一个企业做到一定程度了，如果能换位思考。比如，你假设自己是老板是股东，而管理公司事务的又是外聘的经理人时，你会发现，老板是多么希望有这个工具来控制资金预算的执行情况，这样才敢放心。毕竟预算是严密的，是可行的。而如果能够按照这个去执行，一般都不会有问题。这样，老板才敢放心。因为控制了资金，也就控制了一切。总结：内部银行不一定都是大公司的工具，对于中小企业也非常适用。我们这部书，针对大企业和小企业都有重点描述，包括原理的讲述、表格的设计、人员的设置、实际的控制，每日事件的实操，等等。

4、全盘绩效，不是个别人的绩效。这个在注会的书和其它的预算图书里都没有写到，即使写到了，也不是全盘的。不是全盘的结果是什么？那就是所有人都在为自己压低目标，却没有人站出来反对。而如果是全盘的绩效又会怎么样呢？很简单，你压低了目标，肯定就会影响他人的绩效，他人就会站出来反对，一反对，就会综合平衡。一综合平衡后，就会发现所有人的绩效都是设计成同向变化的。你做的好了，也会带动我的绩效。。。全盘绩效是我这部书里的重点章节，整整一个盘子，都在里面，牵一发动全身。本书所述的预算绩效体系，吸收了传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系的很多优点，却又与之不同。第一，本书设计了太多博弈的机制，有促进有制约。这一点在书上写的很详细，什么该促进，什么该制约，该促进多少，该制约多少，都写的很清晰；第二，它平衡了所有人员的利益关系。这一点在传统的HR书籍里是有点到，但没有形成一个体系，而在这里会有一套完整的思路；第三，它告诉了目标结果的详尽制定过程以及实施路线，它将企业的战略与预算完美的对接，并且在所有重大方面，都渗入到预算体系的每个细微环节当中。这一点在其他书籍里几乎很难看到，而这又恰恰是预算能否实施成功的关键。

上面的四大块，是做预算最核心的东东，是我这部书的王牌。谁都不能绕过这四大块。谁要是绕过了它们，只有2种情况：1、理论家写书，为了评职称或者其他目的；2、央企高管写书，不懂民间企业的苦，有国家保障着，销售没有问题，价格和利润都没有问题，可以足够任性。

最后，这本书是我站在曾经是经理人，现在是老板的角度来写作的，在各个点上的高精尖方面也许不及专家。但我相信，我这个曾经的CPA、CTA，不会OUT太多，在考虑问题的全面性、成熟度、盈利性、可操性，以及在所有重大核心问题的处理上，会有过之而无不及。

本书的定位是时尚、前沿、全过程实战的管理书籍。没有深奥复杂的文字，没有干涩的概念，有的是轻松活泼的语句，有的是能够让读者形成系统的全过程实战案例。前面三章，是讲述一个一个的小理论，每个理论点都有一个小案例来支持，最后一章是一个全过程的实战案例。所有的案例几乎都是来源于实践，都是身边看得见、摸得着的案例。通过阅读本书，希望能够给广大读者在现实工作中带来一些实实在在的好处，这就是本书的定位。

写这本书之前，也是思考了半年的时间，一直在找一个最好的定位来写。给我有最大灵感的是一张照片，是我小时候学骑自行车的照片。

小时候，因为学校离家远，必须学会骑自行车去上学，我是学了一年多的时间才学会。之前呢，我的父母也跟其他家长一样，用的是传统的方法教我学习，比如在两边扶着我让我保持平衡，然后让我穿的很厚经得起摔，等等。我学了一年都没有学会，最后是在我舅舅的绝招下，指点了2天就学会了。

工作之后，因为担任领导以及后来自己做了老板的原因，需要经常给下属和其他部门开会和讲述自己的观点，用让他们快速理解和支持。这个时候，我就会联想起小时候学骑自行车的景象。

要学会骑自行车，我的经验和高校的教育是截然不同的。

假如是高校来讲述自行车这一门课，会这样去做：首先得有一本教材，讲述自行车的原理、架构、功能、社会意义、实际操作，等等，少则有几十页的篇幅描述。于是呢，我们花了10天的时间把这本书背下来了，然后去理论考试，都能打100分。可是，我们还是不会骑。然后呢，我们再花5天的时间去实操，摔了N次，终于学成了，可前前后后是花了15天的时间。

而如果是我来教大家，我会这样去做：首先把学生们都叫到操场上，摆上一辆自行车，让大家素描，把每个部位都清晰的画出来。能画的出来，则架构自然就清楚了。然后再不停的问，自己也示范着骑自行车，然后大家争相回答，那么原理、功能、社会意义也了解了，深深的记忆在心里。第二天我会摆上几辆比较低矮的自行车，是可以直接让大家坐上去并且两只脚能点到地的那种，这样他们可以自己去控制平衡。我估计啊，有个2天，这些小伙伴都能学会控制平衡，将来让他们去骑大的自行车，也照样能搞定。第四天，我会再来深入分析理论，为什么自行车会有龙头，为什么要这样设计，龙头为什么可以转动，为什么车子会动，为什么可以换挡，为什么有些自行车可以卖好几万块一辆，等等，列出100个问题后，让大家去思考。这样估计4天下来，学员们无论是理论还是实践，都会比高校学来的要更有深度，而且不容易忘记，还节省了11天的时间。

写《战略预算-管理界的工业革命》这本书，我也是按照这个原理进行展开，没有强迫施教，是按照大家最可能接受的方式来由浅入深，按照最有可能的方式来快速进阶。

总而言之，我这本书有以下三个特点吧：

1、走直线。“走直线”意味着不保留、意味着不走弯路。“走直线”要求我们全盘托出所有的绝招，而不是通过分散观点的方式来分阶段收费。这跟很多培训讲座性质完全不同，他们的事业就是讲课，必须靠分散观点的方式让你多次交费、一点一滴的来获取他们的最大利润。

2、全过程。“全过程”意味着中间过程不脱节，意味着不向读者摆迷魂阵，意味着阅读过本书的人都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节。这一点与写作者的动机有很大关系。有些人出书不是为了读者，而是为了其他目的。比如，现在市面上有三本是专家写的预算图书，比较热门。第一本估计是为了评职称，理论性很强，是计划经济的产物，不实用但不影响评职称；第二本也是计划经济的产物，目的是为了宣传某一款软件；第三本同样还是计划经济的产物，目的是为了宣传他自己的公司。而本书的目的只有一个，就是要把专家教授们不轻易讲的、不便宜讲的、分散讲的，全部整理出来，再重点结合我自己的成功实践，全过程的讲述出来。

3、系统化管理。本书吸收了各种高精尖的理论，但也不是所有的高精尖都要重点用。侧重点在于平衡，在于使各个模块都能用上高精尖，但又能与其他模块无缝对接。所以，有些职能要被削弱，有些职能要刻意去强化。从经理人的角度来看，每个人都会有一种狭隘心理，那就是认为自己的理论很先进，而其他部门会逊色很多。所以，久而久之，出现的局面是各自为政、占山为王，谁都认为自己了不起。比如，财务就认为他的杜邦体系不得了，人事就认为他的平衡计分卡了不得。。。实际上，这些看似最先进的管理方法一旦放在整个体系当中，重要性是完全不同的。我们的目标是吸收各种高精尖的理论，恰到好处的植入到企业的管理体系当中，关键点在于盘活，实现企业整体利益最大化，这就是出路。

八年前，我就开始接触了预算，迫于工作的需要以及上级不断施加的压力，使我不得不逼迫自己在最短的时间内熟悉预算，并作为带头人来推动整个公司全面预算的实施。为此，我几乎翻遍了图书馆关于预算的全部书籍，一字一字的理解，一本一本的总结，截止到今天，我仍然保持阅读最新预算书籍的习惯。只是很遗憾，书中并没有告诉我们太多预算的东西，教材化、理论化是当代预算书籍的特色；深奥复杂的文字、不切实际的表格以及舍本求末不能作为案例的案例充斥在文中，使它很饱满，但无多益处。

这些年做预算，确实锻炼了我太多。从一窍不通到实施整个集团的全面计划预算和内部银行，最后提升到企业战略层次与全面绩效考核的战略预算，一路走的很坎坷。多少个日以继夜、多少次争辩吵骂、多少次腹背受敌，锻炼了我能坚强的去笑对预算中的种种困难。

一直想把这一切写出来，让处于预算迷惑中的人们解放出来，让想学预算的朋友们从不懂到精通、少走弯路、不要再重复着我以前的历史。。。。。。我很想！可惜，工作太繁忙了！这本书写了快五年，至今日才封笔，感慨很多。我首先痛恨中国人做事太保守。中国人的保守，已经淋漓尽致到极点。

首先，大学非常保守，保守到为理论而生，为理论而死；保守到学生学不到真正的东西；保守到学生本来只需要两年就可以完成学业的，硬是用去了四年；保守到学有所长、专有所精的老师们就是不传授绝招；保守到学生毕业后，即面临着失业。所以，向他们学点知识不容易。

其次，同事非常保守，保守到不让他人学技巧，保守到自己不上进也不会失业，保守到将自己神话到不可复制，保守到永远没人可以替代自己。所以，向他们学点经验也非常难。

最后，培训界太保守，培训界是中国时代管理的前沿，大师级人物比比皆是，无不学富五车，才高八斗，他们用轻松活泼的讲座让大家学到真知，可喜可贺。可他们更保守，大师们将每一个观点都要分成两半，每堂课收费3000元，每堂课都要听上两天，每堂课99.9%都是废话，只有一句话有用，那就是大师研究出来的“观点”，或者叫绝招。试想，如果要讲述一个管理系统总共有100个关键点，则我们要花费60万元，听上200堂课耗时400天，这就是培训界的喜悦与学生的悲哀。

上述种种保守，让想学知识的人们举步维艰。

这些年出版的预算专著确实不少，执笔之人属于大师级人物比比皆是，执笔之人无不经验丰富，可为什么他们的著作都如此的理论化、如此的难以入门、如此的简陋说案？难道预算的命运注定就是从理论中生，从理论中死？难道大师级人物也需要这样保守？

所以我又提笔，争取早日完成。把我吸收到能运用的精华，把我过往所有有价值的经历和经验和真实案例，融合在一起，形成一个完整的、实战的、高效的、无缝对接的战略预算管理体系，让那些真正想学知识的人们绕过这些坎坎坷坷，直接走直线。

我是一个后来小生，谈不上经验丰富，学识过人。我只是想把自己微薄的经历、短浅的学识毫无保留的奉献出来，将自己在预算过程中所受到的全部苦、难、泪写出来，将自己每次失败的经历总结出来，将自己日以继夜都在思考的那一个一个的问题像清单一样列出来，希望大家都能走直线。

文中字数不多，是去掉了深奥理论的结果；文中风格活泼甚至口语诸多，是激发读者阅读的动力源泉；文中案例极多，几乎都是发生在本人身边的点点滴滴，尤其是文中有一个全过程案例，内容达到了7万字，是列举了从上年5月开始整理整顿、9月份制定战略、本年1月份编制年度预算、3月份滚动预算与决算的全过程。中间内容包含每个月或每天发生的各种事实，实实在在的做每个月的预算、实实在在的做每个月的过程盈亏与资金控制、实实在在的做每个月的预算调整、实实在在的做每个月的决算考核分析，说白了，就是一个完整的故事。我认为，这才是活生生的案例，我认为这种案例才能引导人们从傻瓜变一休，直接走直线。我相信：书没有最好，只有最有用的才是最合适的。

该书适用读者范围很广，因为预算是一个全面的绩效管理体系，所以财务人员、人资人员、各部门管理人员、投资者是最佳读者。

当然，限于笔者的职业水平，书中观点不同之处请多留言，本人虚心学习；书中纹理组织、字数差错，请多指正，我的QQ是1402771418，谢谢。

很多人担心一本书有时效性，尤其是与财务相关的书，担心过了这个时效就没价值了。其实这有误解。我在这里随意举个例：如果有朋友同时报考过注会和注税的，就会发现一个问题，那就是两个考试的教材内容，尤其是税法这门课，竟然会不一样。为什么？那是因为两个考试的教材编写时间不是同时进行的，而税务政策每天都在变化。所以，即使是今天出版的书，到了明天，指不定哪个政策就变化了，难道我们就不考了吗？。。。。我举这个例子，是要说明：我们在学习的过程中，不能太过于拘泥于一些小细节，这些小细节影响不了大气候。再者，这本书主要讲述的是战略预算管理，强调的是逻辑和思维，不是某一个政策。逻辑思维的意义大于政策，因为前者可以决定政策的走向。我做战略预算管理以及自己做企业也有很多年了，给我的感觉是，管理的精髓部分并不是那么容易变化，我不敢说一百年不动摇，但持续个10年、20年应该没多大问题。所以，很多世界知名的管理教材都流传了几十年，再版了10多次，我们这本书也已经再版了很多次。。。总结一下：当我们看一本书的时候，首先，不要过分拘泥于其中的某部分小细节，更重要的是，要学习其中的原理，这个才是最有价值的，因为原理可以长久用，而方法可以天天变。

我写书不为赚钱。一是自己不差钱；其次呢，这又是一部专业而非考试类指定教材，未必人人都会看，说白了就是只能卖这么多。再加上我本人是第一次写书，名不见经传，要让人掏钱不容易。所以，靠一本书来挣钱，几乎不可能。所以呢，一开始我就放弃了靠写书来挣钱的这个目的。另外，战略预算这个体系太复杂、太庞大、不好搞，不能是只卖书，更需要互动。所以，我的初衷就是这本书一定要是作者自销，卖少一点，能直面读者的批评，能多组织一些实战派人物来参与读者的互动。通过有偿销售、无偿答疑、不好就退的方式来进行。这样，我自己不亏，还能助人。这样，也就不需要投广告费，但可以做到每一天、一点、一滴的口碑积累。读者如果真的理解和消化好了，自然也就慢慢的口口相传了。这就是当初的想法，也可以称之为战略。实践证明，这个战略是正确的，10万读者中，真正骂娘的不超过5个。其他的人呢，几乎都成为了我认证空间的“粉丝”，经常会有互动，说明他们还是真正接受了这本书的内容；

我写书不为提高自己的名气。我的主业是制造业，也有好几百亩的产业园，都是我自己的。在写书之前，我更多的是一个默默无闻的“工人同志”，只关心自己的公司工厂，而对于互联网里的一切，从来都是只看帖不回帖。在写书之后，虽然快速积累起了几十万的会计粉丝，但也没有任何想法要去做培训或者进入文化产业。我不想吃培训这碗饭，也就不需要在书里面分散观点和隐藏绝招，以便日后搞培训来谋取暴利。所以，书要尽量写的入骨、全面完整和拖出所有绝招，不但对于我自己的企业没有影响，反而还可以留下一笔精神财富，至少可以证明自己是有文化底蕴的，而不是暴发户；

我写书也不是为了宣传我的公司或者公司里的产品，因为我的公司和产品，跟这本书没有一毛钱的关系；

区别于其他实业家频繁著书立说的是，我的一生，就写了这一部，以后也不会再写。我出书的目的，实质上只为我自己。我是个商人，在成为商人后，我渴望能写出一部脍炙人口、经典相传的管理会计好书，这是我最擅长的领域。在过去的5年时间里，我每天写一点点。30.5万字，没有人代笔，每个字都是我自己敲出来的。这种感觉，懂的人自然会懂。

最后，如果您想了解我本人，可以看文章最底下，有我的简历链接。如果您想了解一下其他购书者的评价，文章底下也有链接，提取了最早的30000位已购书者的完整评价和互动记录，可以作为您的参考，你也可以点击他们的名字，一个一个去交流核实。

本书不走卓越当当和京东！不走任何书店！不委托任何人代销！本书只有作者自销。除下面所列的唯一一家官方淘宝网店外，其他任何网店或者实体店如有销售本书，均为盗版。如有发现，请联系我们后会立即报案和起诉。大伙来了就尽管拍，都是正规的淘宝担保交易，不要有顾虑。购买之后，如果发现书的内容不好或者不喜欢，一个月内都可以退，不受淘宝7天退货的时间限制。这样做的目的就是要保证你有足够的时间来看完完整的一遍，而不是随意的翻一翻。因为财务管理系统的书，非得是看完完整的一遍之后才能看到全貌，才能有所串联。所以，给足一个月的退书时间，应该是相当人性化的，你也不会有什么损失。我这一辈子就写了这一本书，我对它很了解，也很自信。看书有不清楚的，你就找我们的专业客服（QQ：1402771418）讨论一下。我这本书是免费互动的，尽量帮助你在线弄懂为止。下面的链接，是与这部书相关的。

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2、《战略预算》图书目录、版权说明、读者交互、销售承诺、读者评价完整版、作者张熙庭简介和部分个人日记，

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