创新案例｜李善友剖析左晖为何创新20+年坚持做难而正确的事

在这张大网里，实际上存在着3-4张独立的子网络，存在着买家和卖家之间的供求关系网络，存在着经纪人和客户之间的服务关系网络，也存在着经纪人和经纪人之间的内部合作网络。其实我觉得他还少说了一张网络，是公司平台和经纪人之间的内部赋能关系网络。

这张网络相当复杂，相当抽象。

但再复杂的网络都有关键节点，房产中介网络的核心节点是什么？是房屋、消费者、经纪人，还是平台？

左晖此处有一个极大的洞见。我们通常理所当然地认为，房产中介是买卖房屋的，所以这个行业的产品是房子。

但左晖说，这个行业的产品不是房子，而是经纪人的服务能力。他发现这个行业网络的关键点是什么？经纪人的服务。

所以链家的本质是什么？是“以经纪人为消费者提供的品质服务为节点，用信任来连接的关系网络”。

品质服务网络，这才是链家的“一”。

谁是这个网络里的中心呢？消费者。品质服务背后的隐含前提就是对消费者好。

极度冷静的情况下，才能在行业纷繁复杂的世界里面洞见到关键点。左晖的洞见来自常年深度的有强度的思考。

（二）如何击穿？

链家抓好了哪一点？

的确，链家的本质是一张网络，但是我们还应该思考，为什么是链家赢了？答案在于左晖对所在行业线上线下的深刻分析，基于左晖的洞见。

他用了用ACN系统（经纪人合作网络），重新审视经纪人和经纪人之间的关系。

ACN的本质是什么？

传统房子的买卖最简单的模型是一个经纪人左手是卖家，右手是买家，一个人撮合了买家和卖家，他把两边的钱全赚了，这是极简模型。但这个模型效率极低。

而ACN合作网络的本质是提高服务的流通效率。从1个人、2个人的到双边10个人，使得一套房产能够接触的信息流动效率大大提升，最终谁受益？中介公司。

左晖认为，行业里面的瓶颈是经纪人之间不合作，所以他建立了一个经纪人利益合作网络，他甚至在招股说明书里称他为ACN操作系统，那么ACN操作系统的核心是对经纪人好。

这种拆分透过现象看到本质的能力实在是令人震撼。

其实，这个行业里还有房产信息服务网络，比如搜房网、安居客、爱屋及乌等。这些意图用互联网思维的来颠覆行业的挑战者，在链家面前挑战失败了。

最著名的是爱屋及屋。这家公司仅仅用了不到两年的时间融资3.5亿美金，估值10亿美金，迅速成为独角兽。希望“用互联网飞机加大炮的方式，挑战房地产中介的刀耕火种”，现在这家公司已经不存在了。

为什么里链家没有被打翻反而赢了呢？本质上互联网的模式是去中介化，买家卖家能够直接交易，尽量避免中介费。然而，房产交易行业是非常复杂的，具有重决策、低频、交付周期长的特点。

因而，左晖的洞见恰恰相反，经纪人这个角色是不可能被去掉的，所以他不但没有去掉经纪人，反而加重了在经纪人这个角色的投入，甚至把其作为整个自己运营的“一”去投入。这与所谓的先进的互联网思维形成鲜明的对比。

另一方面，既然这个行业是可以做出网络效应的，那么为什么在线下，除了链家之外，没有人建造出来？

他认为这个行业原本具有网络效应的，但是之所以没有形成网络效应，是因为行业的真问题没有得到解决。

只有链家从真问题出发，做难而正确的事情，发明了ACN合作网络。经纪人合作网络是左晖洞见的关键词，也就是链家的战略切入点和链家“一”战略的单点破局点。

我们之前讲过，认知的本质就是对一个事情建模，建模就是建造足够抽象化为一个模型，左晖抽象出来的模型叫做ACN合作网络。

左晖是如何看透本质的？

如果用“一”思维的方式去下探，我们不禁要问，左晖是如何看透本质的？

有一篇文章是刘润写的叫《一篇文章讲透贝壳ACN》，这篇文章写得很不错，他提到了链家从真问题出发寻找根本解的过程。

“信息不对称，不是这个行业的‘真问题’。这个行业的真问题其实是：C端单次博弈，B端零和博弈。”

首先，为什么是单次博弈。在房地产经纪行业，“房产经纪行业平均每人每年成交3套，但是，这个行业的从业平均只有6个月。入行6个月，卖1.5套房，然后就要换行。”

在这种情况下，他们跟C端消费者之间单次博弈几乎是必然的，谁会把信任当回事呢？

单次博弈几乎是必然的，但是单次博弈可能让个别经纪人赚点小钱，让个别店家某一个时段能赚钱，但是在长期根本上对房地产行业是一个毒瘤、伤害。

再次，为什么是零和博弈。这个行业的中介费导致了，赢家拿走所有，输家两手空空。张三用所谓的“便宜中介费”撬走李四的客户。在零和博弈之下经纪人和经纪人之间是互不信任的，包括一个门店的经纪人和经纪人之间也是互不信任的。

所以贝壳找房CEO彭永东告诉刘润，看到真问题才能找到根本解，根本解就是把C端的单次博弈改为重复长期博弈。把B端的零和博弈改为多赢博弈。

这分别对应着两个策略：

一是努力延长经纪人的从业时间，老客户的口碑效应会出现，经纪人可以在长期诚信当中受益，减少C端单次博弈；

二是经纪人可以合作卖房按照贡献分配中介佣金，让所有的付出都可以得到相应的回报。

进一步拆解ACN合作网络，链家把全部的经纪费拆分为10个角色。

·服务房主端：找房源的经纪人，有维护房源的经纪人，房源勘探经纪人、房源委托经纪人和拿房源钥匙的经纪人。

·服务客户端：找客户的经纪人、首看经纪人、合作方、成交经纪人以及提供金融服务的经纪人。

击穿的三条极简原则是什么？

为了帮助经纪人更好地服务消费者，赋能经纪人，链家主要进行供给侧改造的三要素：

第一是物的品质，主要是数据化、楼盘字典；

第二是服务品质，主要是一切都在线化，并且从2013年开始提供服务承诺，如果你在链家买房子出了问题链家兜底；

第三是人的品质，主要是职业化，希望把经纪人行业变成职业化长期服务的行业，他认为是提高人的品质的解决之道，重要的一点是招大学生。

（三）怎么进化？

接着灵魂第三问，怎么进化？迭代反馈。具体来说，如何建立网络的增长飞轮？这里有两个关键要素：品质正循环与消费者正激励。

品质正循环

品质正循环是我认为整个链家贝壳系统里迭代反馈的一部分。

品质正循环里的关键在品质上，“品质是一种选择，选择品质的前提是想长期经营。品质转化成竞争的差异化，成为消费者选择的理由，有一个时间周期。选择做品质就要做好度过无回报期的准备”。

品质正循环的驱动的增长飞轮有三要素：叫品质驱动效率、效率驱动规模、且顺序不可更改。

我们看任何案例、包括看自己公司的时候，千万不要认为理念、价值观，仅具有道德层面的指导意义。其实这些是和你的商业模式联合在一起的。

这个案例让我觉得温暖和有力量之处是什么？

左晖相信人心，他相信不管别人短期对你如何，你要明白自己的“一”是什么，初心是什么。提供品质服务，就是链家作为商业起步的第一点初心。

我真的非常感动，我们很少会看到这样的企业家，他相信人心、相信商业伦理。

所以，在这种品质正循环之下，链家快速发展：

第一阶段，链家十年守一城，经纪人数从0到1万；

第二阶段从北京到全国，从1万经纪人跃迁为10万经纪人；

第三阶段从垂直到平台，到2020年已经有49万经纪人入驻贝壳平台。

20年如一日，经由经纪人给消费者提供的品质服务，链家连接了中国最多的房产消费者，更重要的是链家建立了跟消费者之间的信任关系。

最终，“品质的长期红利”推动了“网络的正向循环”。

举个例子，贝壳的前身是链家，链家主要卖二手房，但2019年贝壳二手房的销售并没有显著增加，让贝壳的交易量大幅上升的其实是原来他们非常不熟悉的一手房销售。这点非常耐人寻味，这两年房地产销售已经从卖家市场变为买家市场，这时候谁会成为王？谁连接了客户谁是王。

链家经由卖二手房跟客户之间建立了信任关系，二十年如一日的坚持，让销量突然爆棚。所以最终这张网络长期而言成就了链家、成就了贝壳。

不管消费者如何，我们做事情的第一出发点是提供品质服务。即使得到消费者的认可之间需要一个无产期，但一旦消费者得到认可建立了正循环，品质正循环的力量非常大。

消费者正激励

激励看起来是一个多么普通的关键词，但是击穿这个普通的词汇，你会发现左晖在这个领域的洞见。

贝壳内部的基本原则之一是经纪人主权，感受一下这个名词的分量。

在整个行业，基本没人把经纪人放到这么重的位置，“那时候地产经纪人普遍没有尊严，因为不得不骗人。新手和老手的差别就是老手底线更低，骗人时面不改色，但心里知道，因此眼神躲闪，不敢直视客户。”

经纪人不被平台尊重，被称为“拧毛巾论”，在别的行业员工可能是资产，但在房产中介行业经纪人是易耗品，就像拧毛巾一样，拧废一个毛巾扔掉再换一个新毛巾来拧。

2005年，左晖听到一位台湾老前辈讲了“拧毛巾论”，这给左晖带来了巨大的刺激。但左晖居然从行业的弊端中看到一种尊重的红利。

如果把经纪人视为核心资产，链家是否能产生尊重的红利？

房产经纪是长期积累的行业，网络效应需要长期来看，只有经纪人长期留下来才能形成专业化和职业化，经纪人的专业化和职业化就是这个行业的供给侧改革。

既然经纪人如此重要，那么重要问题是如何激励经纪人，如何让经纪人长期留在这个行业工作？

左晖非常反对高薪留人，不是反对给人高薪，而是认为高薪留人这件事情不成立。高薪不是保留人才的核心要素，留住人才的核心要素还是他能在这个职业里得到快乐，而快乐基于激励。所以，真正的激励不是来自于平台、老板，而是来自于消费者。

左晖对人性的理解里有这样一条：人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。左晖相信马斯洛需求理论，人在生存危机得到解决之后，就会产生自尊需求，以及更高的自我实现需求。