【关键词】绩效考核 国有企业 棉纺行业

某国有棉纺企业的绩效管理领导小组由总经理、党委书记、财务总监、市场总监、人力资源部经理等5人组成，总经理负总责，人力资源部具体落实考核小组制定的绩效管理与绩效考核各项工作计划。其绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效分析、结果应用等五个环节。其中，绩效计划是绩效管理循环的起点，是考核双方对工作绩效目标进行沟通，并将沟通的结果落实为正式协议的过程。研究和实施好绩效计划，对于绩效管理是至关重要的。该国有棉纺织企业是如何制定和实施绩效计划以达到绩效管理的目的？ 　　

公司针对不同业务部门和管理部门的绩效管理有不同的绩效计划。绩效计划实施一般包括这样若干个子流程。

第一，确定考核周期和指标结构。根据企业的业务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经营指标和客户满意度指标。

关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、资料准确率等；企业经营指标一般为收入、利润，使得被考核人的成绩与企业的整体业绩相关联；战略目标是根据公司战略分解的具体行动目标，一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；内部客户满意度反映了本企业满足内部客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。

第二，选取关键业绩指标和战略目标。企业经营指标主要是公司年度整体利润指标，权重占30%；关键业绩指标(KPI)和战略目标(SG)选取4—5项，占60%；内部客户满意指标通过问卷调查获得，占10%。关键业绩指标和战略目标的选择流程是：总经理填写KPI沟通表——各部门讨论分析和提出意见——对不同意见指标进行沟通——形成各部门关键业绩指标。

该企业在选取关键业绩指标和战略目标时，注意到了以下几个问题：指标的选取以符合支持公司战略和经营计划的实现为准，宜精不宜多，总数应控制在4－5个；由于关键绩效指标客观性更强，可用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入战略目标完成效果评价；战略目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由总经理结合业务发展计划与被考核中心的定位进行补充、修正、完善；指标最后的确定是在考核者和被考核者充分沟通的基础上选出的。

第三，分配指标权重和拟定期望目标值。分配指标权重坚持的原则是：指标越重要（排序越靠前），所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不要小于5％ ，否则对综合绩效的影响太微弱；一般指标之间权重的差异应大于5％。首先，根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重，按照战略目标的总权重分配各任务权重；在此基础上，确定关键业绩指标和战略目标的权重。

目标值的设定由总经理综合考虑多种因素确定，在下达目标值的同时，也应确定每个 目标值的评分标准。人力资源部负责组织各相关单位收集考核所需的支持性信息。设定目标值所参考的依据包括: 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，以及行业指标、技术指标、监管指标等。 　　

确定了指标、指标的权重和目标值后，人力资源部负责制定和填写《KPI沟通及确定记录表》，并提交绩效管理领导小组审核确定。

第四，各部门分析和论证。部门经理对于本部门所期望的目标值可以组织本部门的员工进行讨论，并提出自己部门的修订意见。对于期望目标值，被考核者可以提出不同的意见，但应有真实、详细的数据及分析作为支持。

第五，绩效计划讨论。人力资源部负责收集并将各部门《绩效指标目标值讨论表》交总经理，并组织一对一的绩效目标沟通，同时，组织并参加总经理和被考核者进行的目标值沟通；在指标确定的过程中，对各部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。　

表二是该公司使用的讨论记录表。 绩效计划讨论的第二个内容是如何确定部门绩效考核系数。业务部门和

管理部门实施不同的考核体系，因此，考核系数的确定也不一样。如表三和表四所示，业务部门年度考核综合评价得分在90分以上者，年度考核系数为1；而管理部门实行季度考核，考核分A、B、C三个等级。 

第六，签订目标责任书。公司在每期考核开始前5—10天，组织考核方与被考核方签订《目标责任书》，由公司总经理和各部门负责人共同签署。《目标责任书》的签订，标志着绩效计划阶段结束。

来源：网络素材整理

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